Executive Summary
Wenn engagierte Leistungsträger plötzlich keine Probleme mehr ansprechen, weniger widersprechen und sich emotional zurückziehen, muss das kein Zeichen dafür sein, dass endlich Ruhe eingekehrt ist. Es kann bedeuten, dass sie aufgehört haben, an Veränderung zu glauben. Daraus können zwei Risiken entstehen: innere Kündigung mit anschließendem Jobwechsel – oder dauerhafte Überlastung bis hin zum gesundheitlichen Ausfall. Dieser Beitrag zeigt, welche Veränderungen Führungskräfte ernst nehmen sollten, warum Beschwerden häufig noch ein Zeichen von Bindung sind und welche drei Hebel helfen, rechtzeitig gegenzusteuern.
Einleitung: Wenn ausgerechnet die Engagierten plötzlich still werden
Vielleicht kennen Sie diesen Mitarbeiter.
Oder diese Mitarbeiterin.
Eine Person, die über Jahre dafür bekannt war, Dinge anzusprechen.
Wenn Prozesse nicht funktioniert haben, kam ein Hinweis.
Wenn Entscheidungen nicht getroffen wurden, wurde nachgefragt.
Wenn Ziele oder Prioritäten sich widersprochen haben, wurde das thematisiert.
Wenn Arbeit immer wieder bei denselben Menschen gelandet ist, obwohl die Ursache woanders lag, kam irgendwann die Frage: Warum ändern wir das eigentlich nicht?
Vielleicht war das für Sie als Führungskraft manchmal sogar anstrengend.
Denn Menschen, die Probleme benennen, erzeugen zunächst einmal Arbeit. Wer einen Missstand anspricht, zwingt eine Führungskraft dazu, sich damit auseinanderzusetzen.
Und dann passiert irgendwann etwas scheinbar Angenehmes:
Der Mitarbeiter wird ruhiger.
Die Diskussionen hören auf.
Die Verbesserungsvorschläge werden seltener.
Der Widerspruch verschwindet.
Und vielleicht denken Sie:
Gut. Das Thema scheint sich erledigt zu haben.
Genau an dieser Stelle würde ich genauer hinschauen.
Denn der gefährlichste Moment ist bei einem Leistungsträger nicht zwangsläufig der Moment, in dem er sich beschwert.
Gefährlich kann der Moment werden, in dem er damit aufhört.
Vielleicht hat sich das Problem tatsächlich gelöst.
Vielleicht hat die Person aber auch nur aufgehört, daran zu glauben, dass sich noch etwas verändern wird.
Und genau daraus können zwei Entwicklungen entstehen, die für Ihr Unternehmen gleichermaßen relevant sind.
Die erste: Der Mensch zieht sich innerlich zurück, beginnt vielleicht bereits nach einer Alternative zu suchen und kündigt irgendwann tatsächlich.
Die zweite: Der Mensch geht nicht. Er macht weiter. Er erhöht seinen persönlichen Einsatz immer weiter, versucht strukturelle Probleme durch eigene Leistung zu kompensieren – und gerät irgendwann selbst an seine Grenzen.
Die eine Entwicklung kostet Sie einen Leistungsträger durch Kündigung.
Die andere kann zu einem langen gesundheitlichen Ausfall führen.
Beide beginnen möglicherweise lange, bevor Sie als Geschäftsführer den eigentlichen Schaden sehen.
Deshalb lohnt sich die Frage:
Wie lässt sich innere Kündigung erkennen – und woran erkennen Führungskräfte, dass hinter einer neuen Ruhe möglicherweise keine Zufriedenheit, sondern Resignation oder Überlastung steckt?
Warum Leistungsträger Probleme häufig besonders früh ansprechen
Zunächst sollten wir klären, über wen wir eigentlich sprechen.
Wenn ich von Leistungsträgern spreche, meine ich Menschen, die Verantwortung übernehmen.
Menschen, die Probleme lösen.
Die nicht sofort sagen: „Dafür bin ich nicht zuständig.“
Menschen, die Schwächen in Prozessen eine Zeit lang kompensieren, weil ihnen das Ergebnis wichtig ist.
Sie denken häufig stärker unternehmerisch als andere, haben einen hohen Qualitätsanspruch und wollen Dinge nach vorne bringen.
Genau deshalb sehen sie Probleme oft früh.
Wenn ein Prozess nicht funktioniert, beschäftigt sie das.
Wenn zwei Bereiche schlecht zusammenarbeiten, akzeptieren sie nicht automatisch, dass „das eben schon immer so war“.
Wenn Entscheidungen verschleppt werden, merken sie, welche Leistung dadurch verloren geht.
Und wenn sie dauerhaft die Arbeit anderer auffangen, erkennen sie irgendwann, dass nicht die Arbeitsmenge das eigentliche Problem ist, sondern Führung und Organisation.
Deshalb sprechen diese Menschen Dinge an.
Das wird manchmal falsch interpretiert.
Dann heißt es:
„Der beschwert sich ständig.“
Oder:
„Sie findet auch immer irgendetwas.“
Dabei kann genau das Gegenteil der Fall sein.
Beschwerden können ein positives Signal sein
Wer Verbesserungsvorschläge macht, sendet häufig eine sehr positive Botschaft:
Mir ist wichtig, wie es hier läuft.
Der Mensch investiert Energie.
Er denkt über das Unternehmen nach.
Er möchte, dass Prozesse besser funktionieren.
Vielleicht möchte er unnötigen Stress reduzieren.
Vielleicht möchte sie bessere Zusammenarbeit zwischen zwei Bereichen.
Vielleicht möchte jemand schlicht in der Lage sein, gute Arbeit abzuliefern.
All das braucht eine gewisse emotionale Verbindung zum Unternehmen.
Wer innerlich längst abgeschlossen hat, investiert diese Energie häufig nicht mehr.
Natürlich ist nicht jede Beschwerde automatisch konstruktiv. Auch chronische Unzufriedenheit gibt es.
Aber wenn ein bisher engagierter, lösungsorientierter Mitarbeiter wiederholt auf Probleme hinweist, sollten Sie dieses Verhalten nicht nur als Störung betrachten.
Es kann ein Zeichen von Bindung sein.
Im Grunde sagt die Person:
„Es ist mir nicht egal.“
Problematisch wird es, wenn daraus irgendwann etwas anderes wird:
„Es bringt sowieso nichts.“
Und genau dort beginnt häufig der innere Rückzug.
Innere Kündigung erkennen: Was sich zuerst verändert
Innere Kündigung beginnt nicht zwangsläufig mit schlechter Arbeitsleistung.
Das macht sie so schwer erkennbar.
Gerade Leistungsträger können lange weiterhin zuverlässig liefern.
Sie kommen zur Arbeit.
Sie erledigen ihre Aufgaben.
Sie halten Termine ein.
Vielleicht stimmt sogar weiterhin die Qualität.
Auf den ersten Blick scheint deshalb alles in Ordnung zu sein.
Was sich verändert, ist zunächst etwas anderes:
Die emotionale Investition in das Unternehmen nimmt ab.
Stellen Sie sich einen typischen Verlauf vor.
Ein Mitarbeiter spricht an, dass er dauerhaft Aufgaben eines Kollegen übernehmen muss.
Beim ersten Mal bekommt er Verständnis.
Vielleicht sagt die Führungskraft:
„Ja, da müssen wir uns kümmern.“
Einige Wochen später spricht er das Thema erneut an.
Wieder Verständnis.
Vielleicht sogar eine konkrete Zusage.
Aber nichts verändert sich.
Beim dritten Mal kommt eine weitere Diskussion.
Beim vierten Mal wird das Gespräch kürzer.
Und irgendwann gibt der Mitarbeiter auf.
Nicht unbedingt seine Arbeit.
Aber die Erwartung, dass das Unternehmen das Problem noch lösen wird.
Dann verändert sich sein Verhalten.
Früher kam:
„Ich hätte da noch eine Idee.“
Heute kommt vielleicht:
„Macht, wie ihr meint.“
Früher wurde freiwillig zusätzliche Verantwortung übernommen.
Heute wird sehr sauber auf die eigene Rollenbeschreibung verwiesen.
Früher gab es Widerspruch, wenn eine Entscheidung aus Sicht des Mitarbeiters nicht sinnvoll war.
Heute nickt er.
Oder schweigt.
Für eine Führungskraft kann das sogar angenehm sein.
Doch möglicherweise ist genau diese Ruhe das eigentliche Warnsignal.
Welche Veränderungen Führungskräfte ernst nehmen sollten
Nicht jedes veränderte Verhalten bedeutet sofort innere Kündigung.
Und schon gar nicht bedeutet es automatisch, dass eine tatsächliche Kündigung kurz bevorsteht.
Entscheidend ist vielmehr:
Verändert sich ein Mensch deutlich gegenüber seinem bisherigen Verhalten?
Ein Mitarbeiter, der schon immer ruhig war, ist selbstverständlich nicht plötzlich „auffällig“, nur weil er nicht in jedem Meeting widerspricht.
Anders sieht es bei einem Menschen aus, der bisher engagiert, meinungsstark, konstruktiv und lösungsorientiert war – und sich plötzlich deutlich zurückzieht.
Dann lohnt es sich hinzuschauen.
Typische Veränderungen können sein:
- Verbesserungsvorschläge bleiben aus.
- Ein bisher kritischer Mitarbeiter widerspricht kaum noch.
- Freiwillige Zusatzverantwortung wird zunehmend abgelehnt.
- Die emotionale Beteiligung sinkt sichtbar.
- Das „innere Feuer“ ist nicht mehr so spürbar wie früher.
- Aus zynischen Kommentaren wird irgendwann Gleichgültigkeit.
- Gespräche bleiben sachlich korrekt, wirken aber deutlich distanzierter.
Keines dieser Signale erlaubt für sich allein eine eindeutige Schlussfolgerung.
Aber gerade die Veränderung bei einem bisher engagierten Leistungsträger ist Grund genug, genauer nachzufragen.
Die Kündigung ist oft nur das Ende eines viel längeren Prozesses
Einer der größten Fehler im Umgang mit Fluktuation besteht darin, die Kündigung als einzelnes Ereignis zu betrachten.
Der Mitarbeiter kommt ins Büro.
Legt seine Kündigung auf den Tisch.
Und plötzlich beginnt hektische Aktivität.
Was können wir anbieten?
Mehr Geld?
Eine andere Position?
Homeoffice?
Ein neues Projekt?
Mehr Verantwortung?
Doch zu diesem Zeitpunkt kommt die Reaktion häufig sehr spät.
Denn die tatsächliche Kündigung ist oft nur der letzte sichtbare Schritt eines Prozesses, der lange vorher begonnen hat.
Möglicherweise hat die emotionale Kündigung Monate zuvor stattgefunden.
Vielleicht genau in dem Moment, in dem die Person zum wiederholten Mal erlebt hat:
„Es ändert sich ohnehin nichts.“
Vielleicht läuft inzwischen bereits eine Stellensuche.
Vielleicht gab es erste Gespräche mit anderen Unternehmen.
Wenn Sie erst reagieren, wenn die Kündigung auf Ihrem Schreibtisch liegt, versuchen Sie möglicherweise das Ergebnis eines Prozesses zu reparieren, dessen Ursachen über Monate unangetastet geblieben sind.
Gerade bei Leistungsträgern oder Schlüsselpersonen kann das teuer werden.
Denn mit diesen Menschen verlieren Sie häufig deutlich mehr als eine Arbeitskraft.
Sie verlieren Erfahrung.
Prozesswissen.
Kundenbeziehungen.
Informelle Netzwerke.
Geschwindigkeit.
Verlässlichkeit.
Und möglicherweise wichtige Führungs- oder Entscheidungskompetenz.
Die Kündigungsentscheidung trifft zwar der Mensch.
Den Leistungsverlust trägt das Unternehmen.
Der zweite Weg: Wenn der Leistungsträger nicht kündigt
Nun könnte man sagen:
Dann müssen wir eben dafür sorgen, dass gute Mitarbeiter nicht gehen.
Aber es gibt eine zweite Entwicklung.
Und sie kann mindestens genauso problematisch sein.
Manche Leistungsträger gehen nicht.
Vielleicht fühlen sie sich dem Unternehmen stark verbunden.
Vielleicht arbeiten sie seit vielen Jahren dort.
Vielleicht sind sie regional gebunden.
Vielleicht haben sie sehr gute Beziehungen zu ihren Kollegen und wollen das Team nicht hängen lassen.
Oder es entspricht schlicht nicht ihrem Selbstbild, aufzugeben.
Diese Menschen ziehen möglicherweise eine andere Schlussfolgerung:
„Dann muss ich eben noch mehr tun.“
Und damit beginnt eine andere Dynamik.
Wenn Überlastung mit noch mehr Leistung beantwortet wird
Leistungsträger haben eine große Stärke:
Sie können viel kompensieren.
Leider kann genau diese Stärke irgendwann zum Risiko werden.
Wenn Belastung steigt, reagieren solche Menschen häufig nicht zuerst mit Rückzug.
Sie erhöhen ihren Einsatz.
Sie arbeiten länger.
Sie nehmen Arbeit mit nach Hause.
Sie versuchen, sich noch besser zu organisieren.
Sie übernehmen zusätzliche Verantwortung.
Sie machen weniger Pausen.
Sie versuchen Probleme zunehmend selbst zu lösen.
Und möglicherweise ziehen sie sich sozial zurück, weil selbst das gemeinsame Mittagessen inzwischen als Zeitverlust empfunden wird.
Das funktioniert erstaunlich lange.
Gerade bei leistungsfähigen Menschen.
Und genau deshalb werden solche Entwicklungen von Organisationen leicht unterschätzt.
Der Leistungsträger liefert ja weiterhin.
Der Kunde bekommt seine Lösung.
Der Termin wird eingehalten.
Der Bereich funktioniert.
Für das Unternehmen sieht zunächst alles erstaunlich stabil aus.
Doch dahinter kann etwas anderes passieren:
Die Organisation profitiert davon, dass ein Mensch seine persönliche Substanz einsetzt, um strukturelle Probleme zu kompensieren.
Das kann lange funktionieren.
Aber nicht unbegrenzt.
Der kritische Punkt: Wenn die Situation als unlösbar erlebt wird
Hohe Belastung allein ist nicht automatisch problematisch.
Stress kann durchaus positiv sein.
Er kann Entwicklung fördern.
Er kann Innovation anstoßen.
Er kann Menschen dazu bringen, alte Arbeitsweisen zu überdenken und bessere Lösungen zu finden.
Auch anspruchsvolle Ziele sind nicht grundsätzlich gefährlich.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
Wie hoch ist die Belastung?
Sondern auch:
Wie wird sie erlebt?
Kann ich etwas verändern?
Habe ich Gestaltungsspielraum?
Bekomme ich Unterstützung?
Sehe ich einen Sinn in dem, was wir gerade tun?
Ist klar, dass diese schwierige Phase irgendwann wieder endet?
Oder entsteht irgendwann die Wahrnehmung:
„Egal, was ich mache – ich bekomme dieses Problem nicht gelöst.“
Genau diese gefühlte Unlösbarkeit ist kritisch.
Denn jetzt kommt zur Belastung ein weiterer Faktor:
Die Perspektive auf Veränderung verschwindet.
Der Mitarbeiter arbeitet vielleicht immer noch.
Aber innerlich entsteht immer stärker das Gefühl, dass er keinen wirklichen Einfluss mehr hat.
Und gerade dann sollten Führungskräfte aufmerksam werden.
Burnout-Warnsignale wahrnehmen, ohne Burnout zu diagnostizieren
Als Führungskraft sind Sie kein Arzt.
Sie sollen keinen Burnout diagnostizieren.
Das ist nicht Ihre Aufgabe.
Sehr wohl gehört es aber zu guter Führung, Veränderungen bei Menschen wahrzunehmen.
Gerade wenn Sie jemanden seit Jahren kennen.
Sie wissen meistens ziemlich gut:
Wie spricht dieser Mensch normalerweise?
Wie entscheidet er?
Wie reagiert sie unter Druck?
Wie viel Energie bringt er üblicherweise mit?
Wie geht sie mit Kollegen um?
Wenn Sie irgendwann denken:
„So kenne ich ihn eigentlich gar nicht.“
dann ist das eine relevante Information.
Mögliche Veränderungen können sein:
Rückzug.
Stärkere Gereiztheit.
Geringere Konzentrationsfähigkeit.
Für diese Person ungewöhnlich viele Fehler.
Entscheidungsvermeidung.
Deutlich weniger Energie.
Weniger soziale Kontakte im Arbeitsumfeld.
Vielleicht verändert sich sogar das gesamte Auftreten.
Auch hier gilt:
Keines dieser Symptome bedeutet automatisch Burnout.
Es kann zahlreiche Ursachen geben.
Auch persönliche Belastungen außerhalb der Arbeit können vorübergehend die Leistungsfähigkeit verändern.
Aber gute Führung verlangt nicht, dass Sie die Ursache diagnostizieren.
Sie verlangt:
Wahrnehmen. Ansprechen. Verstehen wollen.
Innere Kündigung und Burnout-Risiko können denselben Ausgangspunkt haben
Das ist für mich die entscheidende Verbindung dieser beiden Entwicklungen.
Auf den ersten Blick scheinen Kündigung und gesundheitlicher Ausfall völlig unterschiedliche Themen zu sein.
Das eine ist scheinbar ein Thema für Personal und Mitarbeiterbindung.
Das andere gehört vermeintlich ins betriebliche Gesundheitsmanagement.
In der Realität kann der Ursprung jedoch sehr ähnlich sein.
Eine leistungsfähige Person erlebt über längere Zeit Belastung.
Sie versucht zunächst, etwas zu verändern.
Sie spricht Probleme an.
Sie bringt Ideen ein.
Sie investiert Energie.
Doch es gibt keine wirksame Veränderung.
Irgendwann verliert sie den Glauben daran, selbst noch etwas beeinflussen zu können.
Dann entstehen vereinfacht zwei Wege.
Der eine lautet:
„Dann gehe ich eben.“
Der Mensch zieht sich zurück.
Schaut sich nach Alternativen um.
Und irgendwann liegt die Kündigung auf Ihrem Schreibtisch.
Der andere lautet:
„Ich muss trotzdem weitermachen.“
Der Mensch erhöht seinen persönlichen Einsatz.
Kompensiert weiter.
Und riskiert damit zunehmend seine eigene Leistungsfähigkeit.
Für das Unternehmen sind beide Wege problematisch.
Bei einer Kündigung verlieren Sie Know-how und Leistung.
Bei einem langen gesundheitlichen Ausfall ebenfalls.
Deshalb ist mein Satz:
Burnout entsteht beim Menschen. Das Risiko trägt das Unternehmen.
Und genauso gilt:
Die Kündigungsentscheidung trifft der Mensch. Den Leistungsverlust trägt ebenfalls das Unternehmen.
Mitarbeiterbindung und Burnoutprävention liegen deshalb aus meiner Sicht näher beieinander, als viele Unternehmen denken.
Was können Führungskräfte konkret tun?
Wenn einer Ihrer bisher stärksten Mitarbeiter plötzlich ruhiger wird, würde ich nicht sofort mit einer Lösung kommen.
Ich würde drei Schritte empfehlen.
1. Veränderungen wahrnehmen und ernst nehmen
Schauen Sie nicht nur darauf, wer sich beschwert.
Fragen Sie auch:
Wer hat aufgehört, sich zu beschweren?
Gibt es einen Mitarbeiter, der früher engagiert, konstruktiv und lösungsorientiert war und inzwischen auffällig ruhig geworden ist?
Dann prüfen Sie zunächst:
Hat sich tatsächlich etwas verbessert?
Wurde der problematische Prozess verändert?
Sind Prioritäten heute klarer?
Wurde die dauerhafte Mehrbelastung reduziert?
Sind Entscheidungsspielräume inzwischen stabiler?
Wenn ja, wunderbar.
Dann kann die neue Ruhe durchaus positiv sein.
Wenn nicht, sollten Sie zumindest die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass die Person resigniert hat.
Plötzliche Ruhe ist Information.
2. Erst verstehen – nicht sofort Lösungen präsentieren
Wenn Ihnen eine Veränderung auffällt, kommt es stark darauf an, wie Sie das Gespräch eröffnen.
Nicht:
„Sie wirken gestresst. Sie sollten mehr auf sich achten.“
Und auch nicht:
„Machen Sie doch mal ein verlängertes Wochenende.“
Damit haben Sie die Ursache bereits interpretiert und gleichzeitig die Lösung vorgegeben.
Besser ist:
Beobachten.
Beschreiben.
Offen fragen.
Zum Beispiel:
„Mir fällt auf, dass Sie sich in letzter Zeit deutlich weniger einbringen als früher. Ich möchte verstehen, ob sich für Sie etwas verändert hat.“
Oder:
„Ich habe den Eindruck, dass momentan sehr viele Themen bei Ihnen zusammenlaufen. Wie erleben Sie die Situation selbst?“
Und dann kommt der schwierige Teil:
Zuhören.
Nicht sofort erklären.
Nicht verteidigen.
Nicht bewerten.
Keine Diagnose stellen.
Zunächst geht es darum zu verstehen:
Handelt es sich um eine persönliche und möglicherweise zeitlich begrenzte Belastung?
Oder liegt ein wesentlicher Teil des Problems in Organisation und Führung?
Diese Unterscheidung ist entscheidend.
3. Wenn das Problem im System liegt, muss sich das System verändern
Nehmen wir an, Sie hören im Gespräch Sätze wie:
„Ich weiß nie, was wirklich Priorität hat.“
„Ich muss ständig für andere einspringen.“
„Die gleichen Menschen liefern immer wieder nicht – und es passiert nichts.“
„Ich darf eigentlich entscheiden, aber meine Entscheidungen werden regelmäßig wieder kassiert.“
„Wir haben das bereits mehrfach angesprochen. Es ändert sich nichts.“
Dann hilft es nicht, ausschließlich beim Menschen anzusetzen.
Ein Entspannungstraining löst keine widersprüchlichen Prioritäten.
Ein verlängertes Wochenende löst keine dauerhaft tolerierte Minderleistung.
Mehr Resilienz verbessert keinen schlechten Prozess.
Dann ist Führung gefragt.
Prioritäten müssen geklärt werden.
Überlastung muss anders verteilt werden.
Minderleistung muss angesprochen werden.
Entscheidungsräume müssen geschützt werden.
Schlechte Prozesse müssen verändert werden.
Gerade beim Thema Entscheidungsspielraum lohnt sich auch Selbstreflexion.
Wenn Sie als Geschäftsführer oder Führungskraft Entscheidungen zurücknehmen, die eigentlich delegiert waren, sollten Sie sich sehr genau überlegen, ob das wirklich notwendig ist.
Natürlich kann es Situationen geben, in denen Sie eingreifen müssen.
Aber wenn das regelmäßig passiert, senden Sie ein sehr problematisches Signal:
„Du darfst entscheiden – solange deine Entscheidung meiner entspricht.“
Damit zerstören Sie genau den Gestaltungsspielraum, den besonders leistungsorientierte Menschen brauchen.
Der zentrale Grundsatz lautet:
Wenn der Belastungstreiber im System liegt, darf die Lösung nicht ausschließlich beim Menschen gesucht werden.
Leistungsträger brauchen eine glaubwürdige Perspektive
Menschen können erstaunlich viel leisten.
Auch über längere Zeit.
Gerade Leistungsträger.
Ein außergewöhnlicher Auftragseingang kann einige Wochen enorm fordernd sein.
Ein großes Projekt kann das Team stark belasten.
Eine Transformation kann Menschen zeitweise an ihre Grenzen bringen.
Auch sogenannte Stretch-Projekte können ausgesprochen sinnvoll sein.
Das alles gehört zu Leistung und Entwicklung.
Entscheidend ist aber:
Gibt es eine glaubwürdige Perspektive?
Verstehen die Menschen, warum diese Belastung gerade notwendig ist?
Können sie sie mitgestalten?
Bekommen sie Unterstützung?
Ist absehbar, dass die Situation sich wieder verändert?
Wenn Sie Ihrem Team sagen:
„Die kommenden sechs Wochen werden anspruchsvoll. Danach ist dieses Projekt abgeschlossen und wir kehren wieder zu einer normalen Belastung zurück.“
dann lässt sich diese Situation anders einordnen.
Oder wenn Sie sagen:
„Wir wissen, dass dieser Bereich dauerhaft unterbesetzt ist. Wir verändern den Prozess und schaffen zusätzliche Unterstützung.“
dann entsteht Perspektive.
Aber entscheidend ist:
Ihre Zusage muss stimmen.
Wenn immer wieder angekündigt wird, dass sich etwas verändert, und anschließend nichts passiert, zerstören Sie Vertrauen.
Dann ist irgendwann nicht mehr die Belastung allein das Problem.
Sondern die Überzeugung:
„Es wird ohnehin nichts besser.“
Und genau diese Überzeugung kann sowohl innere Kündigung als auch gesundheitliche Überlastung verstärken.
Gesunde Führung bedeutet nicht, Belastung abzuschaffen
Gesunde Führung wird manchmal so verstanden, als müsse die Führungskraft sämtliche schwierigen Situationen von Mitarbeitern fernhalten.
Das halte ich für falsch.
Menschen brauchen Herausforderungen.
Organisationen brauchen ambitionierte Ziele.
Mitarbeiter dürfen gefordert werden.
Es darf auch Phasen geben, in denen die Arbeit anstrengend ist.
Gesunde Führung bedeutet nicht:
möglichst wenig Belastung.
Sie bedeutet vielmehr:
sinnvolle Belastung statt unnötigem Verschleiß.
Menschen fordern und gleichzeitig unterstützen.
Verantwortung übertragen und Entscheidungsspielraum ermöglichen.
Belastung zulassen und vermeidbare Belastungen reduzieren.
Und vor allem:
früh genug hinschauen.
Nicht erst, wenn jemand kündigt.
Nicht erst, wenn jemand gesundheitlich ausfällt.
Sondern dann, wenn sich erste Veränderungen zeigen.
Leistung mit Substanz: Nicht erst reagieren, wenn der Schaden sichtbar wird
Für mich führt diese gesamte Betrachtung zu einem zentralen Punkt:
Leistung mit Substanz bedeutet nicht, weniger Leistung zu fordern.
Es bedeutet, Leistungsfähigkeit nicht unnötig zu verbrauchen.
Das betrifft Organisation.
Das betrifft Führung.
Und es betrifft den einzelnen Menschen.
Wenn einer Ihrer stärksten Mitarbeiter plötzlich deutlich ruhiger wird, sollten Sie deshalb nicht automatisch denken:
„Endlich läuft es.“
Vielleicht hat sich tatsächlich etwas verbessert.
Vielleicht ist aber etwas anderes passiert:
Dieser Mensch glaubt nicht mehr daran, dass es sich lohnt, etwas anzusprechen.
Dann ist genau jetzt der Moment für Führung.
Nicht drei Monate später, wenn die Kündigung kommt.
Und nicht erst dann, wenn aus dauerhafter Überlastung ein längerer gesundheitlicher Ausfall geworden ist.
Fazit: Innere Kündigung erkennen heißt, Veränderungen ernst zu nehmen
Wenn ein engagierter Leistungsträger Probleme anspricht, muss das kein Ärgernis sein.
Es kann ein Zeichen dafür sein, dass diesem Menschen das Unternehmen wichtig ist.
Er investiert.
Er will verbessern.
Er möchte gute Leistung ermöglichen.
Der kritische Moment kann kommen, wenn dieser Mensch plötzlich still wird.
Denn Ruhe bedeutet nicht automatisch Zufriedenheit.
Sie kann bedeuten:
„Ich habe innerlich abgeschlossen.“
Oder:
„Ich sehe keine Möglichkeit mehr, die Situation zu verändern.“
Der eine Weg kann in einer Kündigung enden.
Der andere in zunehmender gesundheitlicher Überlastung.
Beides beginnt häufig lange bevor das Unternehmen den eigentlichen Verlust erkennt.
Meine Empfehlung an Geschäftsführer und Führungskräfte lautet deshalb:
Achten Sie nicht nur darauf, wer sich beschwert. Achten Sie auch darauf, wer damit aufgehört hat.
Nehmen Sie Veränderungen ernst.
Führen Sie offene Gespräche.
Versuchen Sie zunächst zu verstehen.
Und wenn die Ursache in Führung, Organisation oder Prozessen liegt, verändern Sie genau dort etwas.
Denn eine leistungsfähige Organisation reagiert nicht erst, wenn Menschen gehen oder ausfallen.
Sie erkennt früher, wenn ihre besten Leute beginnen, an Substanz zu verlieren.
Herzliche Grüße
Björn Johannsmeier
Psychische Belastung und gesunde Leistungskultur systematisch angehen
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie psychische Belastungen im Unternehmen strukturiert erfassen, Führungskräfte für gesunde Führung sensibilisieren und unnötige Belastung reduzieren können, finden Sie auf meiner BGM-Seite weitere Informationen zu meinem Ansatz.
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Wo entstehen in Ihrem Unternehmen Leistungs- und Ausfallrisiken?
Vielleicht haben Sie beim Lesen bereits an einen bestimmten Mitarbeiter, eine Führungskraft oder einen Bereich gedacht.
Im Substanz-Sparring schauen wir uns gemeinsam an, wo Ihr Unternehmen heute an Substanz verliert: Wo kompensieren Leistungsträger dauerhaft? Wo entstehen vermeidbare Belastungen? Wo fehlen Perspektiven? Und welche Führungs- oder Organisationsmuster erhöhen Kündigungs- oder Ausfallrisiken?
In 30 Minuten geht es um eine erste Einordnung Ihrer Situation und um die Frage, welcher Hebel bei Ihnen tatsächlich sinnvoll ist.
