Vermeidbarer Stress kostet Leistung
Executive Summary
Stress gehört zu Leistung, Entwicklung und Veränderung. Ein stressfreies Unternehmen ist weder realistisch noch sinnvoll. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Belastungen, die für unternehmerische Leistung notwendig sind, und Stress, den Führung, Strukturen oder Prozesse vermeidbar erzeugen.
Unklare Prioritäten, dauerhaftes Kompensieren ungeklärter Minderleistung und Verantwortung ohne ausreichenden Entscheidungsspielraum kosten Energie und Leistungsfähigkeit. Im Extremfall führen sie dazu, dass gerade die Mitarbeitenden ausfallen oder das Unternehmen verlassen, auf die besonders viel Verlass ist.
Dieser Beitrag zeigt, warum Geschäftsführer nicht als Erstes das nächste Resilienztraining einkaufen sollten. Zuerst gilt es, organisationale Belastungstreiber zu verstehen und vermeidbaren Stress zu reduzieren. Erst danach stellt sich die Frage, wie Mitarbeitende und Führungskräfte ihre Stresskompetenz für die Belastungen stärken können, die tatsächlich zum Arbeitsleben gehören.
Brauchen Ihre Leistungsträger wirklich mehr Resilienz?
Wenn Mitarbeitende unter hoher Belastung stehen, liegt eine vermeintliche Lösung oft schnell auf dem Tisch:
Wir brauchen mehr Resilienz.
Vielleicht ein Training. Einen Workshop. Mehr Stresskompetenz.
Ich halte Resilienz und individuelle Stresskompetenz ausdrücklich für wichtig. Belastung gehört für mich sogar zu Leistung und Entwicklung dazu. Wer ambitionierte Ziele setzt, neue Technologien einführt oder sich in einem anspruchsvollen Wettbewerbsumfeld behaupten muss, wird nicht ohne Belastung auskommen.
Eine Auftragsspitze kann zeigen, wo Prozesse an ihre Grenzen kommen. Ein schwieriger Kunde fordert die Organisation heraus. Ein Veränderungsprozess zwingt dazu, alte Arbeitsweisen zu hinterfragen. Begrenzte Ressourcen erfordern Priorisierung.
Das sind reale Herausforderungen des Unternehmensalltags. Sie lassen sich nicht einfach wegtrainieren.
Das Problem beginnt an einer anderen Stelle: Wenn Menschen lernen sollen, besser mit Belastungen umzugehen, die das Unternehmen selbst verursacht und eigentlich beseitigen könnte.
Dann wird Resilienz zum Pflaster auf einem organisatorischen Problem.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
Wie machen wir unsere Leistungsträger widerstandsfähiger?
Sondern zuerst:
Welchen Stress brauchen wir für Leistung und Weiterentwicklung und welchen produzieren wir vollkommen unnötig?
Stress ist nicht automatisch das Problem
Die Diskussion über Stress wird häufig zu undifferenziert geführt.
Nicht jede Belastung ist gesundheitsschädlich. Anspruchsvolle Ziele können Entwicklung fördern. Wettbewerb kann Innovation anstoßen. Veränderung kann notwendig sein, damit ein Unternehmen zukunftsfähig bleibt.
Auch eine Auftragsspitze ist nicht automatisch ein Missstand. Wenn gute Vertriebsarbeit zu mehr Nachfrage führt, entsteht zunächst ein gutes Problem. Die Organisation muss zeigen, ob ihre Prozesse mit dem Wachstum Schritt halten.
Ähnlich ist es mit begrenzten Ressourcen. Mehr Mitarbeitende einzustellen kann die richtige Antwort sein. Es ist aber nicht immer möglich und nicht immer die erste Antwort. Vielleicht gibt der Arbeitsmarkt die benötigten Fachkräfte nicht her. Vielleicht ist die Marge dafür nicht ausreichend. Vielleicht entsteht die Belastung vor allem durch schlechte Priorisierung, unnötige Abstimmungen oder unklare Verantwortlichkeiten.
Deshalb sollten Sie als Geschäftsführer genauer unterscheiden:
- Ist diese Belastung für die Leistungserbringung notwendig?
- Fördert sie Entwicklung oder Anpassung?
- Oder entsteht sie durch eine vermeidbare Reibung in Führung und Organisation?
Diese Unterscheidung ist keine theoretische Übung. Sie entscheidet darüber, ob Sie an der Ursache ansetzen oder lediglich die Anpassungsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden erhöhen.
Was vermeidbarer Stress im Unternehmen bedeutet
Vermeidbarer Stress entsteht durch Belastungen, die für eine gute unternehmerische Leistung nicht notwendig wären.
Dazu gehören beispielsweise:
- widersprüchliche Prioritäten,
- unklare Verantwortlichkeiten,
- unnötige Abstimmungsschleifen,
- fehlende Informationen,
- Konflikte, die zu spät moderiert werden,
- unklare Entscheidungsbefugnisse,
- Eingriffe höherer Führungsebenen in operative Entscheidungen,
- dauerhaft tolerierte Minderleistung,
- Prozesse, die mehr Reibung erzeugen als Leistung.
Dieser Stress fördert keine Innovation. Er verbessert nicht automatisch die Qualität und bringt keine zusätzlichen Kunden. Er bindet schlicht Energie, die an anderer Stelle fehlt.
Für Sie als Geschäftsführer liegt darin ein strategisches Risiko. Wenn einzelne Schlüsselpersonen dauerhaft kompensieren, Entscheidungen nicht dort getroffen werden, wo die notwendige Fachkompetenz liegt oder Prioritäten je nach Führungsebene wechseln, wird die Organisation abhängig von zusätzlichem Einsatz einzelner Menschen.
Solange diese Menschen verfügbar sind, bleibt das Problem oft unsichtbar. Sichtbar wird es, wenn eine Schlüsselperson ausfällt, kündigt oder ihre Leistung reduziert.
1. Unklarheit ist ein Belastungstreiber
Unklarheit erzeugt Stress. Häufig mehr, als Geschäftsführungen vermuten.
Dabei geht es um sehr konkrete Fragen:
- Was hat aktuell wirklich Priorität?
- Was ordnet sich dieser Priorität unter?
- Was kann warten?
- Wer ist wofür verantwortlich?
- Wer darf welche Entscheidung treffen?
- Welches Ergebnis wird erwartet?
- Was bedeutet in diesem Fall gut genug?
Leistungsfähige Menschen können meist auch mit hoher Arbeitsbelastung umgehen, wenn diese Fragen geklärt sind. Problematisch wird es, wenn widersprüchliche Erwartungen entstehen.
Der Geschäftsführer sagt A ist wichtig. Der Bereichsleiter erklärt B zur Priorität. Ein wichtiger Kunde erwartet C zuerst. Der Leistungsträger versucht, alles gleichzeitig richtig zu machen.
Damit entsteht die Belastung nicht allein durch die Menge der Arbeit. Der Mitarbeiter muss permanent entscheiden, welche Erwartung er enttäuscht.
Das kostet Energie und führt zu Reibung. Entscheidungen werden verzögert. Konflikte zwischen Bereichen nehmen zu. Leistungsträger versuchen, fehlende Klarheit durch zusätzlichen Einsatz auszugleichen.
Ihre Prüfung als Geschäftsführer
Fragen Sie sich:
- Wissen Ihre Mitarbeitenden, was aktuell Vorrang hat?
- Sind Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt?
- Sind Entscheidungsbefugnisse klar und allen Beteiligten bekannt?
- Werden diese Befugnisse im Alltag tatsächlich respektiert?
- Ist klar, welches Ergebnis in einer konkreten Situation erwartet wird?
Klarheit ist keine reine Kommunikationsaufgabe. Sie ist eine Form von Stressprävention.
2. Wenn Leistungsträger dauerhaft kompensieren
Die zweite Quelle vermeidbaren Stresses betrifft gerade die Mitarbeitenden, auf die Sie sich besonders verlassen können.
Wenn jemand dauerhaft nicht die erwartete Leistung erbringt und Führung nicht eingreift, verschwindet die Arbeit nicht. Sie landet häufig bei den Verlässlichen.
Bei den Menschen, die Verantwortung übernehmen. Bei denjenigen, die ein Problem sehen und lösen. Bei den Mitarbeitenden, denen das Unternehmen wichtig ist.
Zunächst funktioniert dieses System. Genau deshalb werden die Leistungsträger zu Betroffenen. Sie springen ein, wenn ein Kunde nicht warten kann. Sie übernehmen, was liegen bleibt. Sie halten den Betrieb am Laufen.
Doch wenn dieses Muster dauerhaft bestehen bleibt, verändert sich die Wahrnehmung dieser Menschen:
Je besser ich arbeite, desto mehr Arbeit von anderen bekomme ich.
Aus Verantwortungsbereitschaft wird Frustration. Aus Engagement entsteht ein Gefühl von Ungerechtigkeit. Irgendwann stellt sich die Frage, warum man dauerhaft die Probleme anderer kompensieren soll.
Die Folgen können ein Rückgang des Engagements, innerer Rückzug, eine Kündigung oder gesundheitliche Probleme sein.
Nicht jede schwache Leistung ist fehlender Wille
Hier ist eine wichtige Differenzierung notwendig.
Eine kurzfristige Leistungsschwäche kann viele berechtigte Gründe haben. Eine zeitlich begrenzte gesundheitliche oder persönliche Belastung. Fehlende Fähigkeiten oder Erfahrung. Eine unzureichende Einarbeitung. Unklare Erwartungen. Überlastung. Prozesse und Schnittstellen, die gute Leistung erschweren.
Das muss Führung zuerst verstehen und abklären.
Ein schlechter Tag oder eine schlechte Woche ist noch keine dauerhafte Minderleistung. Bevor eine personelle Konsequenz gezogen wird, sollten Sie prüfen, ob Erwartungen klar kommuniziert und verstanden wurden, ob die Rolle eindeutig definiert ist und ob die notwendigen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen vorhanden sind.
Danach braucht es Unterstützung, klare Vereinbarungen und ein verlässliches Nachhalten.
Erst wenn trotz Klarheit und Unterstützung dauerhaft keine Verantwortung übernommen wird, stellt sich die Frage nach angemessenen Konsequenzen.
Worum es in diesem Artikel geht, ist nicht Krankheit und nicht eine vorübergehende persönliche Ausnahmesituation. Es geht um dauerhaft ungeklärte Minderleistung oder Verantwortungsprobleme, bei denen Führung längst erkennt, dass Handeln notwendig wäre, aber trotzdem nichts passiert.
Ihre Prüfung als Geschäftsführer
- Wer kompensiert bei Ihnen regelmäßig für wen?
- Bei welchen Personen landet immer wieder zusätzliche Arbeit?
- Welche Leistungslücken werden in Ihrem Unternehmen bereits als normal betrachtet?
- Gibt es ein Thema, bei dem Sie oder Ihre Führungskräfte längst wissen, dass es geklärt werden müsste?
Ihre besten Leute sollten geschäftliche Probleme lösen. Sie sollten aber nicht dauerhaft ungelöste Führungsprobleme kompensieren müssen.
3. Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum
Die dritte Quelle vermeidbaren Stresses ist eine Kombination, die leistungsorientierte Menschen besonders frustriert:
Viel Verantwortung, aber wenig tatsächlicher Entscheidungsspielraum.
Leistungsträger wollen in der Regel Autonomie. Nicht, weil sie sich Führung entziehen möchten. Sondern weil Entscheidungsspielraum auch Vertrauen und Wertschätzung ausdrückt.
Wenn Sie einem kompetenten Mitarbeiter zutrauen, eine Entscheidung selbst zu treffen, senden Sie eine klare Botschaft: Ich vertraue Ihrer Kompetenz.
Das Gegenteil erleben Mitarbeitende, wenn jede Kleinigkeit freigegeben werden muss, Entscheidungen regelmäßig wieder einkassiert werden oder bei jedem Fehler sofort von oben eingegriffen wird.
Dann entsteht eine besondere Form von Belastung. Der Mitarbeiter möchte Verantwortung tragen, darf aber faktisch nicht entscheiden. Oder er darf formal entscheiden, weiß aber, dass seine Entscheidung jederzeit wieder zurückgenommen werden kann.
Beim nächsten Mal entsteht Unsicherheit:
Darf ich das wirklich entscheiden oder entscheidet die nächsthöhere Ebene diesmal wieder selbst?
Damit verliert die formale Entscheidungskompetenz ihren Wert. Eigenverantwortung sinkt und die Organisation wird langsamer. Die Führung zum bottle-neck.
Delegation bedeutet nicht Kontrollverlust
Jede Führungsebene braucht einen klaren Entscheidungsraum. Eine Geschäftsführung muss nicht jede operative Entscheidung selbst treffen. Bereichsleitungen und Teamleitungen brauchen ebenfalls die Möglichkeit, innerhalb ihres Verantwortungsbereichs zu handeln.
Das setzt klare Grenzen voraus. Es setzt aber auch voraus, dass diese Grenzen im Alltag von oben und unten respektiert werden.
Mitarbeitende werden nicht immer genau so entscheiden, wie Sie selbst entschieden hätten. Das gehört zu echter Delegation. Wer Verantwortung überträgt, muss auch akzeptieren, dass innerhalb eines klaren Rahmens Fehler möglich sind.
Wenn bei jedem Fehler sofort eingegriffen wird, entsteht keine Verantwortungskultur. Es entsteht Abhängigkeit.
Ihre Prüfung als Geschäftsführer
- Wo liegen Entscheidungskompetenzen unnötig weit oben?
- Wo kontrollieren Führungskräfte aus Gewohnheit?
- Wo gilt noch immer die Regel, dass alles über einen bestimmten Schreibtisch muss?
- Wo greifen Sie selbst in operative Entscheidungen ein, obwohl es nicht notwendig wäre?
- Welche Entscheidungen könnten dort getroffen werden, wo Fachkompetenz und Informationen vorhanden sind?
Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum erzeugt keine Leistungskultur. Sie erzeugt eine Frustkultur.
Die richtige Reihenfolge bei Stress am Arbeitsplatz
Wenn Sie die drei Belastungstreiber betrachten, wird deutlich, warum Resilienztraining nicht immer der erste Schritt sein sollte.
Ein Mitarbeiter erlebt widersprüchliche Prioritäten. Er übernimmt regelmäßig Aufgaben eines Kollegen, weil dessen Leistung nicht geklärt wird. Gleichzeitig muss er für jede Kleinigkeit Rücksprache halten.
Wenn die Antwort darauf nur lautet, diesen Mitarbeiter auf ein Resilienztraining zu schicken, bleibt ein wesentlicher Teil des Problems unangetastet.
Im ungünstigsten Fall entsteht sogar die Botschaft: Das Problem liegt bei mir. Ich muss lernen, besser damit umzugehen.
Eine sinnvollere Reihenfolge besteht aus drei Fragen.
Erstens: Wo entsteht bei uns Belastung?
Bevor Sie Trainings einkaufen, sollten Sie verstehen, wo Belastung entsteht und welche Ursachen dahinterliegen.
Dafür kann die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ein sinnvoller Ausgangspunkt sein. Nicht als Pflicht-Häkchen, sondern als strategische Diagnose.
Sie kann sichtbar machen:
- Welche Belastungstreiber besonders relevant sind,
- welche Bereiche sich deutlich unterscheiden,
- welche Themen hinter den Ergebnissen liegen,
- welche Veränderungen tatsächlich entlasten könnten.
Eine Befragung allein reicht dafür nicht. Auf die Ergebnisse müssen Einordnung, konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und ein verlässliches Follow-up folgen.
Zweitens: Welche Belastungen können wir organisatorisch reduzieren?
Sie müssen nicht zwanzig Projekte gleichzeitig starten. Beginnen Sie mit den zwei oder drei Belastungstreibern, die für Ihre Organisation den größten Unterschied machen.
Das können unklare Prioritäten sein. Fehlende Entscheidungskompetenzen. Reibung an Schnittstellen. Konflikte, die zu spät moderiert werden. Meetings, die mehr Zeit kosten als Leistung ermöglichen. Oder die dauerhafte Überbeanspruchung einzelner Leistungsträger.
Die beste Stressintervention kann darin bestehen, einen schlechten Prozess abzuschaffen oder neu zu gestalten.
Das klingt weniger spektakulär als ein neues Trainingsprogramm. Für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens kann es trotzdem der wirksamere Schritt sein.
Drittens: Wie stärken wir den Umgang mit den Belastungen, die bleiben?
Auch in einer gut organisierten Organisation wird es anspruchsvolle Situationen geben. Menschen müssen mit Auftragsspitzen, Veränderung, Wettbewerb und schwierigen Entscheidungen umgehen können.
Hier ist der individuelle Anteil wichtig. Dazu gehören Resilienz, Problemlösungskompetenz, der Umgang mit Belastungsspitzen und die Wahrnehmung von Frühwarnzeichen.
Die Reihenfolge ist entscheidend:
Erst prüfen, was die Organisation besser machen kann. Dann die Menschen dabei unterstützen, mit den verbleibenden Belastungen gut umzugehen.
Es geht nicht um Organisation oder Mensch. Es geht um Organisation und Mensch in einer sinnvollen Reihenfolge.
Gesunde Leistungskultur bedeutet nicht weniger Leistung
Eine gesunde Leistungskultur bedeutet nicht, jede Belastung zu vermeiden.
Menschen dürfen gefordert werden. Unternehmen dürfen anspruchsvolle Ziele setzen. Teams müssen durch schwierige Phasen gehen. Veränderung wird nicht immer angenehm sein.
Das Problem ist nicht Belastung an sich. Das Problem ist unnötiger Verschleiß.
Ein leistungsstarkes Unternehmen ist deshalb nicht das Unternehmen, in dem die besten Mitarbeitenden besonders viel aushalten. Es ist das Unternehmen, das ihre Leistungsfähigkeit intelligent einsetzt und gleichzeitig schützt.
Das ist der Unterschied zwischen kurzfristigem Durchhalten und Leistung mit Substanz.
Drei Fragen für Ihre nächste Führungssitzung
Wenn Sie merken, dass Ihre Leistungsträger dauerhaft unter Druck stehen, beginnen Sie nicht unbedingt mit der Frage, wie Sie diese Menschen resilienter machen.
Beginnen Sie mit diesen Fragen:
- Wo erzeugen wir unnötige Unklarheit?
- Wo kompensieren unsere besten Leute dauerhaft für andere?
- Wo tragen Menschen Verantwortung, ohne tatsächlich entscheiden zu können?
Besprechen Sie die Fragen nicht nur abstrakt. Benennen Sie konkrete Situationen, Bereiche und wiederkehrende Muster. Entscheidend ist, was danach passiert.
Aus der Antwort sollte ein begrenzter nächster Schritt entstehen: eine Priorität klären, eine Verantwortung neu regeln, einen Entscheidungsraum respektieren oder ein ungeklärtes Führungsproblem angehen.
Fazit: Weniger vermeidbarer Stress statt immer mehr Resilienz
Nicht jeder Stress lässt sich vermeiden. Das sollte auch nicht das Ziel sein.
Unternehmen brauchen Herausforderungen, Entwicklung und anspruchsvolle Ziele. Menschen müssen nicht vor jeder Belastung geschützt werden.
Vermeidbarer Stress ist etwas anderes. Widersprüchliche Prioritäten, dauerhaftes Kompensieren und Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum kosten Leistung und Gesundheit. Im Extremfall kosten sie Sie Ihre besten Mitarbeitenden.
Schauen Sie deshalb zunächst auf Ihr Unternehmen:
Wo entstehen unnötige Belastungen? Welche davon entstehen durch Führung? Welche durch Prozesse? Welche durch unklare Verantwortlichkeiten?
Erst danach stellt sich die Frage, wie Sie die individuelle Stresskompetenz Ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte weiter stärken.
Genau das verstehe ich unter Leistung mit Substanz:
Nicht weniger Leistung. Sondern weniger unnötiger Verschleiß.
Wo verliert Ihr Unternehmen heute unnötig Substanz?
Wenn Sie nicht mit einer fertigen Einzelmaßnahme starten möchten, sondern zunächst verstehen wollen, wo Ihre größten Leistungs- und Ausfallrisiken entstehen, können wir das gemeinsam betrachten.
Im Substanz-Sparring nehmen wir uns 30 Minuten Zeit für eine erste Einordnung:
- Wo entstehen vermeidbare Belastungen?
- Welche Führungs- oder Organisationsmuster tragen dazu bei?
- Wo werden Leistungsträger unnötig beansprucht?
- Welcher nächste Schritt passt zu Ihrer Situation?
Keine vorschnelle Empfehlung für das nächste Training. Zuerst Klarheit über die relevanten Hebel.
→ Substanz-Sparring vereinbaren
PS: Wenn Sie mehr über meine Herangehensweise erfahren möchten erfahren Sie das hier.
