Von Björn Johannsmeier | Leistung mit Substanz
Executive Summary
Gesunde Führung wird häufig mit möglichst wenig Konflikt und viel Verständnis verbunden. Das klingt zunächst menschlich. Problematisch wird es, wenn Harmonie wichtiger wird als Klarheit und Fairness.
Bleiben dauerhaft geringe Leistung oder fehlende Verantwortungsübernahme ohne verbindliche Klärung, tragen häufig nicht die direkt Beteiligten die Folgen. Die zusätzliche Arbeit landet bei den Menschen, auf die im Unternehmen immer Verlass zu sein scheint: bei den Leistungsträgern.
Dieser Beitrag zeigt, warum gesunde Führung weder Kuschelkurs noch autoritäre Härte bedeutet. Sie verbindet Klarheit mit Menschlichkeit, Unterstützung mit Verantwortung sowie Verbindlichkeit mit angemessenen Konsequenzen. Genau darin liegt die Grundlage für eine tragfähige Leistungskultur.
Gesunde Führung und Leistungskultur: Wo liegt das eigentliche Problem?
Wenn von gesunder Führung gesprochen wird, denken viele zunächst an Verständnis, Rücksichtnahme und einen möglichst freundlichen Umgang. Das sind wichtige Bestandteile guter Führung. Sie reichen jedoch nicht aus.
Der entscheidende Punkt ist, was passiert, wenn eine Führungskraft bei Verständnis stehen bleibt.
Was geschieht, wenn Erwartungen nicht klar ausgesprochen werden? Wenn die Ursachen für eine schwache Leistung nicht geprüft werden? Wenn Vereinbarungen nicht nachgehalten werden? Und wenn fehlende Verantwortungsübernahme am Ende folgenlos bleibt?
Dann wird aus gut gemeinter Unterstützung irgendwann Duldung.
Das hat Folgen für die gesamte Organisation. Wer seine Aufgaben erledigt und Verantwortung übernimmt, fängt zusätzliche Themen auf. Wer sich dauerhaft entzieht, erlebt dagegen wenig Druck zur Veränderung.
Für die Geschäftsführung ist das nicht nur eine Frage des individuellen Verhaltens. Es ist eine Frage der gesunden Führung und der Leistungskultur im Unternehmen.
Eine Praxisbeobachtung
Vor Kurzem habe ich mit einer erfahrenen Mitarbeiterin gesprochen. Die Person und das Unternehmen bleiben anonym. Die Branche ist für den Zusammenhang auch nicht entscheidend. Es geht um ein Führungsmuster, das ich in mehreren Unternehmen beobachtet habe.
Die Mitarbeiterin ist leistungsorientiert, übernimmt Verantwortung und verfügt über wichtiges Wissen für das Unternehmen. Also jemand der gern als Leistungsträger in Unternehmen bezeichnet wird.
Ihren relativ jungen Chef erlebt sie als ambitioniert, freundlich und stark auf Harmonie bedacht.
Das Problem ist nicht, dass er verständnisvoll und rücksichtsvoll führt. Das Problem liegt darin, dass dieselbe Art der Behandlung auch Menschen erfahren, die dauerhaft wenig beitragen oder Verantwortung vermeiden.
Es gibt keine erkennbare Konsequenz. In vielen Unternehmen bzw. bei vielen Führungskräften fehlt dazu aus meiner Beobachtung eine verbindliche Klärung darüber, was überhaupt erwartet wird und was sich verändern muss.
Die leistungsorientierte Mitarbeiterin erlebt diesen Führungsstil deshalb nicht als besonders menschlich. Sie erlebt ihn sogar als unfair.
Denn sie selbst und andere verlässliche Mitarbeiter müssen die Themen auffangen. Wer seine Aufgaben erledigt und Verantwortung übernimmt, bekommt zusätzliche Arbeit. Wer sich entzieht, erlebt wenig Druck und wenig Ansporn zur Veränderung.
Auch der Chef selbst nimmt sich aus diesem Muster nicht vollständig heraus. Er übernimmt zusätzliche Aufgaben und arbeitet dadurch bereits an seiner eigenen Leistungsgrenze. Wenn eine Führungskraft regelmäßig am Wochenende einspringt, kann das kurzfristig notwendig sein. Auf Dauer sendet dieses Verhalten jedoch ein fragwürdiges kulturelles Signal an die Organisation.
Das Signal lautet: Das Problem wird nicht sauber geklärt. Es wird aufgefangen.
Warum Harmonie ohne Klarheit unfair werden kann
Ein scheinbar freundlicher und verständnisvoller Führungsstil kann nach außen positiv wirken. Im System kann er trotzdem als unfair wahrgenommen werden.
Gesunde Führung bedeutet nicht, dass jede Person gleich behandelt werden muss oder dass jeder Konflikt vermieden werden sollte. Fairness entsteht nicht durch das Vermeiden unangenehmer Gespräche. Fairness entsteht durch nachvollziehbare Erwartungen, angemessene Unterstützung und einen verbindlichen Umgang mit Verantwortung.
Wenn eine Führungskraft Konflikte aus Harmoniegründen nicht anspricht, schützt sie damit nicht automatisch die betroffene Person. Sie kann stattdessen das gesamte Team belasten.
Die zuverlässigen Mitarbeiter merken sehr genau, wenn ihr Einsatz zu zusätzlicher Mehrarbeit führt. Sie merken auch, wenn fehlende Verantwortungsübernahme keine Folgen hat.
Gesunde Führung ist deshalb kein Gegenpol zur Menschlichkeit. Sie verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Fairness.
Was Leistungsträger in einer Organisation beobachten
Leistungsträger beobachten nicht nur ihre eigene Arbeitsbelastung. Sie beobachten auch, wie Fairness und Verbindlichkeit im Unternehmen gelebt werden.
Sie stellen sich Fragen wie:
- Wird mein Einsatz gesehen?
- Muss ich dauerhaft auffangen, was andere nicht leisten oder nicht leisten wollen?
- Hat es Konsequenzen, wenn jemand Vereinbarungen nicht einhält?
- Gibt es im Unternehmen einen gemeinsamen Anspruch an Verantwortung und Qualität?
- Bin ich hier unter gleichgesinnten Menschen, die ähnlich verbindlich arbeiten wollen wie ich?
Mit „Gleichgesinnten“ ist dabei nicht gemeint, dass alle gleich denken oder denselben Arbeitsstil haben müssen. Gemeint ist ein gemeinsamer Anspruch an Verantwortung, Qualität und Zusammenarbeit.
Wenn Leistungsträger den Eindruck gewinnen, dass sie mit diesem Anspruch allein oder in der krassen Minderheit sind, beginnt häufig ein schleichender Rückzug.
Nicht jeder kündigt sofort. Manche bleiben wegen ihres Alters, wegen der Region oder aus persönlichen Gründen. Die innere Überzeugung und die Identifikation mit dem Unternehmen können trotzdem bereits verloren gegangen sein.
Dann sinkt die Bereitschaft, freiwillig zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Manche Mitarbeiter werden zynisch. Andere machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Wieder andere investieren ihre Energie lieber außerhalb des Unternehmens.
Für die Geschäftsführung wird dieser Verlust oft verzögert sichtbar. Nicht unbedingt zuerst als Kündigung, sondern als weniger Engagement, weniger Eigeninitiative und weniger Vertrauen – letztlich an geringerer Unternehmensleistung.
Gerade im Mittelstand ist das ein relevantes Risiko, vor allem wenn Wissen, Kundenbeziehungen und Verantwortung an wenigen Schlüsselpersonen hängen.
Gesunde Führung braucht vier Elemente
Gesunde Führung heißt nicht, jedem alles durchgehen zu lassen. Sie heißt, Menschen zu unterstützen und Verantwortung trotzdem einzufordern.
Unterstützung ohne Verantwortung wird beliebig. Verantwortung ohne Unterstützung wird kalt und kann Menschen überfordern.
Folgende vier Elemente gehören für mich dabei zusammen.
1. Klarheit
Erwartungen und Verantwortungsbereiche müssen ausgesprochen und verstanden werden. Führung darf nicht voraussetzen, dass alle dasselbe Verständnis von guter Leistung haben.
Wenn möglich, sollten Erwartungen an konkreten Ergebnissen oder nachvollziehbaren Zielgrößen festgemacht werden. Das schafft Orientierung und reduziert spätere Missverständnisse.
Klarheit ist keine Härte. Klarheit schützt Zusammenarbeit.
2. Unterstützung
Wenn eine Leistung nicht ausreicht, muss zunächst verstanden werden, woran es liegt.
Fehlen Fähigkeiten, Erfahrung oder eine gute Einarbeitung? Sind die Prioritäten realistisch und bekannt? Gibt es eine zeitlich begrenzte gesundheitliche oder persönliche Belastung? Behindern Prozesse, Schnittstellen oder Entscheidungen die Leistungserbringung?
Unterstützung kann Entwicklung, Nachschulung oder bessere Rahmenbedingungen bedeuten. Sie bedeutet nicht, Verantwortung dauerhaft abzunehmen.
3. Verbindlichkeit
Aus einem Gespräch müssen konkrete Vereinbarungen entstehen.
Wer macht was bis wann? Welche Veränderung soll eintreten? Woran wird sie sichtbar oder messbar? Wann wird gemeinsam geprüft, ob sich etwas verändert hat?
Gerade im Tagesgeschäft wird dieser Schritt häufig unterschätzt. Führungskräfte und Geschäftsführer gehen davon aus, dass wenn etwas besprochen wurde, es nun schon auch laufen wird.
Das reicht in keinster Weise aus, wenn die Vereinbarung nicht nachgehalten wird.
Wenn eine Führungskraft nicht nachfragt, welches Signal sendet sie dann? Dass die Vereinbarung offenbar nicht wirklich wichtig ist!
Follow-up ist deshalb kein misstrauisches Kontrollinstrument. Es zeigt, welche Bedeutung eine Führungskraft dem Thema tatsächlich beimisst.
4. Konsequenz
Wenn Erwartungen klar sind, Unterstützung angeboten wurde und trotzdem keine Veränderung eintritt, muss Führung handeln.
Das bedeutet nicht automatisch Kündigung. Eine andere Rolle, eine Entwicklung in einen anderen Bereich oder eine Veränderung der Aufgaben können ebenfalls sinnvoll sein. Im Zweifel gehören natürlich auch personelle Konsequenzen bis hin zur Kündigung dazu.
Konsequenz bedeutet: Vereinbarungen und Verantwortung haben Bedeutung.
Das mitzubekommen, ist für Leistungsträger wichtig. Sie wollen erkennen, dass Verbindlichkeit im Unternehmen nicht nur eingefordert, sondern auch umgesetzt wird.
Vor einer Konsequenz steht die saubere Klärung
Die Forderung nach Konsequenz darf nicht mit einem Aufruf zu härterer oder autoritärer Führung verwechselt werden.
Nicht jede schwache Leistung hat mit fehlendem Willen zu tun. Jeder kann einen schlechten Tag oder eine schlechte Woche haben. Menschen dürfen nicht vorschnell abgestempelt werden.
Vor einer personellen Konsequenz sollte deshalb geklärt werden:
- Sind die Erwartungen klar kommuniziert und verstanden?
- Ist die Rolle mit ihrem Verantwortungsbereich eindeutig definiert?
- Sind die Prioritäten realistisch gesetzt?
- Fehlen Fähigkeiten, Erfahrung oder Einarbeitung?
- Gibt es eine zeitlich begrenzte gesundheitliche oder persönliche Belastung?
- Behindern Prozesse, Schnittstellen, Dokumentation oder Entscheidungen die Arbeit?
- Wurde das konkrete Verhalten bereits angesprochen?
Gerade bei Kommunikation liegt ein häufiger Denkfehler. Man bildet sich ein, etwas sei ja schließlich besprochen worden. Daraus folgt aber nicht automatisch, dass es auf der anderen Seite auch verstanden wurde. Schon George Berhard Shaw sagte: „Das größte Problem in der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat.“
Führung muss deshalb unterscheiden:
Kann jemand etwas noch nicht?
Kann die Person es unter den aktuellen Bedingungen nicht?
Ist sie aktuell überlastet?
Oder übernimmt sie trotz Klarheit und Unterstützung dauerhaft keine Verantwortung?
Diese Unterscheidung schützt vor vorschnellen Urteilen. Sie verhindert aber nicht, dass ein geklärtes Problem irgendwann angemessen bearbeitet werden muss.
Erst verstehen. Dann unterstützen. Vereinbarungen treffen. Nachhalten. Danach handeln.
Unternehmenskultur zeigt sich im Führungsalltag
Unternehmenskultur zeigt sich nicht an Leitbildern an der Wand.
Sie zeigt sich daran, was Führung vorlebt, anspricht, unterstützt, nachhält und duldet. Vor allem zeigt sie sich daran, was Führung entscheidet, wenn Verantwortung dauerhaft nicht übernommen wird.
Deshalb sind einige Warnsignale für die Geschäftsführung wichtig:
- Verlässliche Mitarbeiter machen nur noch Dienst nach Vorschrift.
- Leistungsträger werden zynisch.
- Mitarbeiter fragen: „Warum soll ich mich anstrengen? Macht ja eh keinen Unterschied.“
- Die Identifikation mit dem Unternehmen nimmt ab.
- Leistungsträger gehen innerlich auf Abstand.
- Freiwillige zusätzliche Verantwortung wird nicht mehr übernommen.
Wenn später ein Leistungsträger kündigt, wirkt das für die Geschäftsführung manchmal überraschend. Für die betroffene Person ist dieser Schritt oft lange vorbereitet.
Der Verlust beginnt nicht zwingend mit der Kündigung. Er kann früher beginnen: mit weniger Vertrauen, weniger Engagement und dem Eindruck, dass Leistung keinen Unterschied macht.
Was heißt das konkret für Geschäftsführer?
Wenn Sie als Unternehmer oder Geschäftsführer die Leistungskultur in Ihrem Unternehmen prüfen wollen, sollten Sie nicht nur auf die Stimmung schauen.
Die wichtigeren Fragen lauten:
- Welche Verhaltensweisen werden in meinem Unternehmen tatsächlich geduldet?
- Wird zuverlässige Leistung immer mit zusätzlicher Arbeit beantwortet?
- Werden Konflikte aus Harmoniegründen vermieden?
- Wissen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird?
- Werden Vereinbarungen nachgehalten?
- Erkennen die Leistungsträger, dass sich Verantwortung und Einsatz lohnen?
Auch Privilegien können in einer gesunden Leistungskultur sinnvoll sein. Entscheidend ist nicht, dass alle identisch behandelt werden. Entscheidend ist, dass die Kriterien für diese Privilegien transparent und für alle erreichbar sind.
Wenn zum Beispiel eine definierte Leistung zu einem zusätzlichen freien Nachmittag oder einem weiteren Urlaubstag führen kann, ist das nachvollziehbar. Problematisch wird es, wenn besondere Vorteile ohne erkennbaren Zusammenhang mit Leistung und Verantwortung vergeben werden.
Beides sendet ein kulturelles Signal in die Organisation.
Fazit: Gesunde Führung schützt Leistung und Menschen
Gesunde Führung ist kein Kuschelkurs. Sie bedeutet aber auch nicht, grundsätzlich härter zu werden.
Sie verbindet Menschlichkeit mit Klarheit. Unterstützung mit Verantwortung. Verständnis mit Verbindlichkeit.
Der entscheidende Punkt ist das Zusammenspiel von Klarheit, Unterstützung, Verbindlichkeit und Konsequenz.
Wenn Harmonie aus Angst vor Konflikten dazu führt, dass Probleme nicht angesprochen werden, tragen am Ende oft die Leistungsträger die Folgen. Sie übernehmen zusätzliche Arbeit, verlieren Vertrauen und ziehen sich möglicherweise innerlich zurück oder verlassen gar das Unternehmen.
Unternehmen verlieren selten zuerst die schwächsten Mitarbeiter. Sie riskieren dagegen oft, ihre stärksten Mitarbeiter (zumindest innerlich) und damit Substanz zu verlieren.
Wo verliert Ihr Unternehmen heute an Substanz?
Die entscheidende Frage ist nicht nur, ob es in Ihrem Unternehmen Konflikte oder Belastungen gibt. Die Frage ist, wo diese Themen bereits Leistungsfähigkeit kosten.
Wo entstehen Leistungs- und Ausfallrisiken? Welche Führungs- und Kulturmuster tragen dazu bei? Und wo wird zusätzliche Arbeit dauerhaft von denjenigen übernommen, auf die ohnehin Verlass ist?
Im Substanz-Sparring werfen wir einen Blick darauf, wo Leistungs- und Ausfallrisiken in Ihrem Unternehmen entstehen.
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Über Björn Johannsmeier
Björn Johannsmeier unterstützt mittelständische Unternehmen und ihre Entscheider dabei, Leistungsfähigkeit zu schützen und weiterzuentwickeln. Sein Blick verbindet Organisation, Führung und Mensch.
Als Performance-Kultivator für den Mittelstand verbindet er unternehmerische Ergebnisorientierung mit Organisationsentwicklung, gesunder Führung und langfristiger Leistungsfähigkeit.
Mehr über die Arbeit von Björn Johannsmeier
Zur Podcastfolge
Dieser Beitrag basiert auf Folge #53 des Podcasts Leistung mit Substanz.
Titel der Folge: Wenn Führung aus Harmoniegründen keine Konsequenzen zieht, tragen am Ende die Leistungsträger die Rechnung
