Warum Top Performer kündigen – obwohl Sie sie gut bezahlen

Executive Summary

Top Performer kündigen selten wegen Geld. Sie kündigen, weil sie es leid sind, Lücken zu stopfen: wenn Minderleistung toleriert wird, Führung inkonsequent ist und Entwicklung ausbleibt. In vielen Unternehmen wird das mit Benefits oder einer schnellen Gehaltserhöhung „repariert“ – doch die Kündigung wird dadurch nur verschoben. Dieser Beitrag zeigt, was Leistungsträger auszeichnet, welche kulturellen Muster sie aus Unternehmen treiben und welche drei Hebel Sie als Unternehmer und Geschäftsführer sofort nutzen können: Leistungskultur statt Heldenkultur, Anerkennung, die Leistung schützt, und Stress- bzw. Burnoutprävention als Teil einer gesunden Performance-Kultur.

Einleitung

Es gibt Kündigungen, die kommen mit Ansage. Und es gibt Kündigungen, die treffen Unternehmer und Geschäftsführer gefühlt aus dem Nichts – obwohl man „doch alles getan“ hat.

Besonders bitter ist es, wenn es die Leistungsträger sind. Die Menschen, die zuverlässig liefern, Verantwortung übernehmen, Qualität hochhalten, unter Druck stabil bleiben. Und die oft genau dann gehen, wenn es ohnehin schon anspruchsvoll ist.

In solchen Situationen höre ich häufig zwei typische Erklärungen:

• „Die wollten halt mehr Geld.“
• „Die junge Generation will nur noch Freizeit.“

Beides greift zu kurz. Natürlich muss die Bezahlung passen. Und natürlich haben Menschen heute andere Erwartungen an Arbeit als vor 20 oder 30 Jahren. Aber: Wenn Top Performer gehen, steckt in der Regel eine andere Mechanik dahinter – eine kulturelle. Und die ist für Sie als Unternehmer oder Führungskraft steuerbar, wenn Sie bereit sind, nicht nur an Symptomen zu arbeiten.

Dieser Beitrag ist bewusst praxisnah geschrieben. Ich möchte Ihnen dabei helfen, die Kündigungsmuster Ihrer Leistungsträger besser zu verstehen – und vor allem: die Stellhebel so zu setzen, dass aus „Durchhalten“ wieder „Zugehörigkeit“ wird.

1) Wer sind „Top Performer“ – und was treibt sie an?

Im Mittelstand spricht man oft von „Leistungsträgern“. Gemeint sind in der Regel Menschen, die vier Eigenschaften sehr verlässlich mitbringen:

1. Zuverlässigkeit
2. Hoher Qualitätsanspruch
3. Verantwortungsübernahme
4. Lieferfähigkeit unter Druck

Top Performer sind häufig nicht nur fachlich stark. Sie sind auch emotional stabil genug, in schwierigen Situationen nicht sofort auszusteigen. Sie denken mit, sie lösen Probleme, sie halten Standards – und sie tragen oft mehr, als man auf den ersten Blick sieht.

Genau deshalb haben sie aber auch klare Erwartungen an ihr Umfeld. Sie erwarten:

• Fairness (im Umgang, in Entscheidungen, in der Verteilung von Lasten)
• Klarheit (Standards, Rollen, Verantwortlichkeiten)
• Verlässliche Standards (Qualität, Zusammenarbeit, Konsequenz)
• Und im Idealfall: Gleichgesinnte
  Menschen, die ebenfalls hohe Maßstäbe haben und nicht nur „mitlaufen“.

Viele Leistungsträger mögen Wettbewerb – zumindest in einer gesunden Form. Aber sie wollen nicht die einzigen sein, die das Niveau halten. Sie wollen ein Umfeld, in dem Leistung nicht ausgenutzt wird. Ein Umfeld, in dem sich andere nicht auf ihrer Verlässlichkeit ausruhen können.

Wenn Sie das verstanden haben, wird auch klar, warum Geld oft nicht der Hebel ist, der wirklich bindet.

2) Mythos: „Am Ende ist es doch immer das Geld“

Top Performer wollen fair bezahlt werden. Punkt. Aber sie kennen ihren Marktwert – und sie wissen sehr genau, dass sie selbst in schwierigen Zeiten gute alternative Optionen haben. Genau das macht die Situation für Unternehmen riskant: Wenn die Bezahlung nicht passt, sind Leistungsträger schnell weg. Wenn die Bezahlung passt, bleiben sie trotzdem nicht automatisch.

In einer Untersuchung aus 2024 wurden nur 16% der Kündigungen primär mit Kompensation (also Gehalt) begründet. Gleichzeitig wurden zwei Drittel der Gründe eher im Bereich Engagement und Kultur sowie Wellbeing und Work-Life-Balance verortet – zusammen 68%. Das ist eine deutliche Verschiebung weg vom reinen „Geldthema“ hin zu einem Kultur- und Belastungsthema.

Und bevor jetzt jemand sagt: „Work-Life-Balance ist ein Unwort im Mittelstand.“
Ja, der Begriff ist oft unerquicklich, weil er so klingt, als ginge es um „weniger leisten“. Das ist aber nicht zwingend die Realität.

Gerade die jüngere Generation ist durchaus bereit, Vollgas zu geben – wenn sie für ein Thema brennt. Ich habe das selbst erlebt, als ich einmal bei Google war und dort junge Menschen gesehen habe, die inklusive Wochenende extrem engagiert gearbeitet haben. Die Plattitüde „Die wollen nur Freizeit“ kann ich so nicht unterschreiben.

Was sich verändert hat: Viele Menschen – gerade jüngere – haben Werte, die ihnen wichtig sind. Und sie wollen ein Umfeld, in dem sie diese Werte leben können, ohne langfristig auszubrennen oder sich permanent zu verbiegen.

Das ist der Punkt, an dem Kultur zur strategischen Frage wird: Sie können über Kultur Menschen gewinnen – und Sie können über Kultur Menschen verlieren.

3) Warum eine Gehaltserhöhung oft nur „Zeit kauft“

Vielleicht kennen Sie diese Sequenz:

• Ein Leistungsträger kündigt.
• Der Unternehmer sagt: „Das lasse ich nicht zu.“
• Es gibt eine Gehaltserhöhung oder ein Gegenangebot.
• Es entsteht kurzfristig Erleichterung.
• Ein bis zwei Monate später oder im nächsten Quartal heißt es dann: „Jetzt ist er/sie doch gegangen.“

Was ist passiert? Die Kündigung wurde verschoben – nicht gelöst.

Warum? Weil das Gegenangebot das Symptom anspricht (Wertschätzung, Geld), aber nicht die Ursache: die kulturelle Mechanik, die Leistungsträger zermürbt. Wenn jemand kündigt, weil er es leid ist, dauerhaft Lücken zu stopfen, dann ist eine Gehaltserhöhung eher ein Pflaster, welches kurzfristig als “Schmerzensgeld” gesehen wird, – ist aber nicht die Lösung.

Für Sie als Geschäftsführer ist das eine wichtige Unterscheidung:
Wollen Sie Kündigungen verzögern – oder Ursachen beheben?

Damit kommen wir zu den drei zentralen Gründen, warum Leistungsträger gehen.

4) Kündigungsgrund Nr. 1: Wenn Leistung „bestraft“ wird – durch Mehrarbeit

Dieser Grund wirkt auf den ersten Blick banal. Er ist aber einer der stärksten.

Leistungsträger erleben in vielen Unternehmen: Je zuverlässiger sie sind, desto mehr landet bei ihnen. Nicht, weil jemand böse ist. Sondern weil es im System keine klaren Standards und keine Konsequenzen gibt.

Die typische Abwärtsspirale:

• Es gibt unklare Standards.
• Es gibt keine Konsequenzen bei Minderleistung.
• Die Guten kompensieren – erst aus Verantwortung, dann aus Gewohnheit.
• Die Organisation gewöhnt sich daran.
• Leistung wird zur Selbstverständlichkeit.
• Minderleistung wird zur Option ohne Folgen.

Leistungsträger wollen nicht dauerhaft Feuerwehr spielen und die Kohlen aus dem Feuer holen. Sie wollen verlässlich mit verlässlichen Kollegen und Kolleginnen zusammenarbeiten. Und sie reagieren sehr sensibel, wenn Leistung und Minderleistung am Ende gleich behandelt werden.

Parallel dazu gibt es Forschungsergebnisse, die genau diesen Mechanismus beschreiben: Wenn Leistung nicht erkannt wird („failure to recognize performance“) und Underperformance toleriert wird, treibt das Leistungsträger aus dem Unternehmen. Der Punkt ist weniger „zu wenig Geld“, sondern die fehlende Differenzierung zwischen Leistungsträgern und Underperformern.

Praxis-Check: Woran erkennen Sie diesen Mechanismus in Ihrem Unternehmen?

Stellen Sie sich bitte drei Fragen – ehrlich, ohne Beschönigung:

1. Wer stopft Lücken – immer wieder dieselben?
2. Wer kann Termine reißen, Qualität senken oder Zusammenarbeit verweigern, ohne dass etwas passiert? Und: Warum ist das so?
3. Wer zahlt den Preis – in Form von Mehrarbeit, Stress, Frust?

Wenn Sie hier konkrete Namen im Kopf haben, sind Sie mitten im Thema. Dann lohnt es sich nicht, über Benefits zu diskutieren, sondern über Standards und Konsequenz.

5) Kündigungsgrund Nr. 2: „Schlechte Führung“ – gemeint ist Inkonsequenz

„Schlechte Führung“ klingt hart. Ich meine damit nicht, dass jemand fachlich inkompetent ist oder „faul“ führt. Ich meine einen ganz konkreten Kulturbruch: Inkonsequenz zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was entschieden wird.

Viele Unternehmen haben Werte erarbeitet. Manche haben sie sogar gut operationalisiert un kommuniziert. Und trotzdem erleben Mitarbeitende – vor allem Leistungsträger – eine starke Inkonsistenz:

• Werte sagen A.
• Entscheidungen zeigen B.
• Kommunikation erklärt nichts über vielleicht plausible Hintergünde.
• Und am Ende entsteht Zynismus.

Beispiel: Ownership wird gefordert – und Entscheidungen werden einkassiert

Ownership (Eigenverantwortung) steht in vielen Leitbildern. Gleichzeitig kommt es vor, dass Entscheidungen, die auf niedrigerem Level getroffen wurden, von der Geschäftsführung oder von Führungskräften wieder kassiert werden.

Das kann in Einzelfällen gute Gründe haben. Aber zwei Dinge sind entscheidend:

1. Wie oft passiert es?
2. Wie wird es kommuniziert?

Wenn Entscheidungen wieder einkassiert werden und niemand sauber erklärt, warum das in diesem Fall notwendig war, entsteht bei Leistungsträgern der Eindruck: „Am Ende zählt es doch nicht.“

Das frustriert besonders die Guten, weil sie in der Regel im Sinne des Unternehmens handeln. Sie sind nicht beleidigt, wenn nicht alles durchgeht. Sie sind frustriert, wenn Regeln beliebig wirken.

Beispiel: Teamwork wird proklamiert – aber Einzelkämpfertum wird belohnt

Wenn Teamwork überall betont wird, aber am Ende der Einzelkämpfer die Anerkennung bekommt, kippt die Kultur. Leistungsträger sind dann oft die ersten, die innerlich aussteigen – oder gehen.

Praxis-Check: Drei Warnsignale für inkonsequente Führung

• Delegation wird nicht respektiert. Entscheidungen werden systematisch wieder „hochgezogen“.
• Widersprüche werden nicht erklärt. Führung greift ein, aber kommuniziert nicht sauber.
• Belohnungssysteme widersprechen den Werten. Teamwork steht auf dem Papier, aber individuelle Lautstärke gewinnt.

Wenn Sie das beobachten, ist das kein „Kommunikationsproblem“. Es ist ein Führungsproblem – im Sinne von Kulturführung.

6) Kündigungsgrund Nr. 3: Fehlende Entwicklung – Stillstand für Leistungsträger

Der dritte Grund ist leise – und gerade deshalb gefährlich: fehlende Entwicklung.

Wichtig: Es geht nicht immer um ständige Beförderung. Im Mittelstand ist das oft ohnehin nicht möglich. Was Leistungsträger brauchen, ist:

• eine Perspektive,
• eine Lernkurve,
• neue Herausforderungen.

Und interessant ist: In der MIT-nahen Untersuchung, die im Sloan Management Review besprochen wurde, zeigte sich, dass laterale Karrieremöglichkeiten (also Entwicklung über Rollen- und Bereichswechsel) teilweise eine stärkere Bindungswirkung hatten als klassische Beförderung – sogar um den Faktor 12!

Warum laterale Entwicklung im Mittelstand oft ein unterschätzter Hebel ist

Laterale Entwicklung hat zwei große Vorteile:

1. Sie ist in kleineren Organisationen oft realistischer als Hierarchieaufstieg.
2. Sie fördert bereichsübergreifendes Denken – und damit Zusammenarbeit.

Ich habe das in mittelständischen Autohäusern mehrfach erlebt:

• Menschen machen ihren Meister in der Werkstatt,
• werden später Serviceberater,
• entwickeln sich sogar in den Verkauf,
• und manche werden am Ende Geschäftsführer.

Das sind nicht nur schöne Einzelfälle. Das sind Entwicklungsmodelle, die Kultur stärken: weil sie Verständnis zwischen Bereichen schaffen, Silos abbauen und Menschen in Verantwortung bringen.

Praxis-Check: Woran erkennen Sie Entwicklungsstillstand?

• Leistungsträger machen „immer dasselbe“ – ohne neue Lernkurve.
• Es gibt keine sichtbaren nächsten Schritte.
• Herausforderungen werden eher verteilt als entwickelt.
• Bereichswechsel wirken wie „Ausnahme“, nicht wie Strategie.

Wenn Sie Leistungsträger binden wollen, sollten Sie Entwicklung nicht nur als HR-Thema betrachten, sondern als kulturelles Führungsinstrument: Perspektive schafft Zugehörigkeit.

7) Drei Hebel, die Sie als Unternehmer und Geschäftsführer sofort nutzen können

Bis hierher wird deutlich: Top Performer gehen, wenn Minderleistung toleriert wird, Führung inkonsequent ist und Entwicklung fehlt. Und sie gehen besonders dann, wenn sie das Gefühl bekommen, dass hohe Leistung sie nicht weiterbringt, sondern am Ende nur die Gesundheit gefährdet.

Was können Sie konkret tun?

Hebel 1: Leistungskultur etablieren – statt Heldenkultur

Viele Unternehmen leben (ungewollt) eine Heldenkultur: Die Guten retten es schon. Das wirkt kurzfristig. Langfristig verlieren Sie damit Ihre Besten.

Leistungskultur bedeutet: Standards, Klarheit, Konsequenz.

Konkrete Schritte:

1. Minimumstandards definieren – bezogen auf
   • Qualität,
   • Zuverlässigkeit,
   • Zusammenarbeit mit anderen Bereichen.
     Halten Sie das kurz schriftlich fest und kommunizieren Sie es klar.
2. Klartextgespräche führen – wertschätzend im Ton, klar in der Sache.
   Dazu gehört auch der Umgang mit unzuverlässigen Mustern. Ein Beispiel sind Mitarbeitende, die in Unterbesetzung „typisch montags krank werden“. Es geht nicht darum, dass Menschen krank ins Unternehmen kommen. Es geht darum, Muster anzusprechen, die das Team dauerhaft belasten.
3. Arbeitslast sichtbar machen
   • Wer kompensiert wen?
   • Wo entstehen Leistungslücken?
   • Wie kann Last dauerhaft fair verteilt werden?

Wenn Sie diesen Hebel ernst nehmen, entsteht Fairness. Und Fairness ist für Top Performer ein Schlüsselreiz.

Kleine Anekdote eines Betriebsleiters, den ich in den USA coachen durfte: Dort gab es das ungeschriebene Gesetz: „Montag krank = fristlose Kündigung“! Ich halte das nicht für ein auf Deutschland übertragbares Vorgehensmodell, aber als Gedankenspiegel ist es nützlich: Es zeigt, wie sehr verlässliche Anwesenheit in Produktionsumfeldern als Leistungsstandard verstanden wird – und wie klar Konsequenzen sein können.

Hebel 2: Anerkennung, die Leistung schützt – nicht nur lobt

Anerkennung ist mehr als ein „gut gemacht“. Leistungsträger wollen gesehen werden – aber nicht immer auf der Bühne.

Zwei Ebenen sind zu unterschieden:

1) Informelle Anerkennung

• Sichtbarkeit (wenn die Person das mag)
• Persönliches Gespräch statt „Podest“
• Feedback: Was ist schon stark, was ist der nächste Entwicklungsschritt?
• Verantwortung übertragen (weil auch Leistungsträger wachsen wollen)

2) Formale Anerkennung

• Sonderzahlungen oder Ähnliches, die zeigen: Leistung lohnt sich.
• Und ja: auch Privilegien sind möglich – wenn sie transparent begründet sind.

Ein wichtiger Punkt: Viele Führungskräfte haben Angst, einzelnen Privilegien zu geben. Das Problem ist nicht das Privileg. Das Problem ist die Intransparenz.

Wenn Sie sagen:

• warum diese Person dieses Privileg erhält,
• dass es nicht exklusiv an eine Person gebunden ist,
• sondern an Leistung,
• und dass jeder es erreichen kann,

dann kann das sehr leistungsförderlich wirken, statt Neid zu erzeugen.

Beispiele sind: kurzfristig frei bekommen, Firmenfahrzeug übers Wochenende, ein neues Fahrzeug „frisch gelauncht“ zuerst für ausgiebige Probefahrten. Das sind Beispiele – die Logik dahinter ist entscheidend: Anerkennung muss an Leistung gekoppelt sein und als fair erlebt werden.

Hebel 3: Burnoutprävention als Teil einer gesunden Leistungskultur

Das ist aus meiner Sicht ein unterschätzter Hebel – gerade im Mittelstand, wo „Zähne zusammenbeißen“ oft als Tugend gilt.

Wenn Sie „Leistung mit Substanz“ wollen, dann gilt: Leistung so organisieren, dass sie nicht auf Verschleiß hinausläuft.

Hier eine einfache Mini-Routine, die ich sehr hilfreich finde:

1. Belastungspeaks identifizieren
   • Wo und wann sind die Spitzen?
   • Welche Themen führen zu vermeidbarem Stress?

Beispiel aus einem Autohaus: Ein Meister macht morgens öfters „voll Stress“, verbreitet schlechte Stimmung, obwohl am Ende des Tages i.d.R. trotzdem alles geschafft wird. Die Mitarbeitenden sind demotiviert – die Freude an der Arbeit geht verlohren. Das wurde durch Feedback, eine Coaching-Session und Follow-ups deutlich verbessert. Das zeigt: Nicht jeder Stress ist „Sachzwang“. Manchmal ist Stress auch ein Führungsverhalten, das steuerbar ist.

2. Autonomie statt Überkontrolle prüfen
   • Wo fehlt Autonomie?
   • Wo sind Entscheidungsspielräume möglich?
   • Wo können Kompetenzen tiefer gegeben werden?

Gerade Leistungsträger leiden oft weniger an der Arbeit an sich – sondern an sinnloser Kontrolle.

3. Erholungsfenster ernst nehmen
   • individuell und im Team
   • plus Angebote: Workshops zum Umgang mit Stress, „gesunde Führung“ für Führungskräfte, Sensibilisierung für Früherkennungszeichen
4. Psychische Gefährdungsbeurteilung nutzen
   Wenn Sie diese nicht als “Pflichtübung” verstehen, sondern gezielt nutzen um Hinweise zu bekommen, wo Sie an der Kultur schrauben sollten – kann sie ein gutes Diagnoseinstrument statt reine Bürokratie sein.

Der Kernsatz dazu: Top Performer gehen, wenn sie das Gefühl haben, dass hohe Leistung sie nicht weiterbringt – sondern am Ende nur die Gesundheit gefährdet.

8) Ein kompaktes Vorgehensmodell: Retention beginnt bei Kulturmechanik

Wenn Sie Leistungsträger halten wollen, starten Sie nicht bei Benefits. Starten Sie bei Kulturmechanik:

1. Standards: Was ist das Minimum an Qualität, Zuverlässigkeit, Zusammenarbeit?
2. Konsequenz: Was passiert, wenn das Minimum dauerhaft unterschritten wird?
3. Anerkennung: Was tun Sie, damit Leistung gesehen und geschützt wird – informell und formell?
4. Entwicklung: Welche Lernkurven sind realistisch – auch lateral?
5. Belastungssteuerung: Wo entsteht vermeidbarer Stress, wo fehlt Autonomie, wo fehlen Erholungsfenster?

Das ist kein „Programm“. Das ist Führungsarbeit. Und genau daran erkennen Leistungsträger, ob es sich lohnt zu bleiben.

Fazit

Top Performer gehen selten wegen Geld. Sie gehen, wenn sie es leid sind, Lücken zu stopfen. Sie gehen, wenn Minderleistung toleriert wird und am Ende die Verlässlichen den Preis zahlen. Sie gehen, wenn Führung inkonsequent ist – wenn Werte auf dem Papier stehen, aber Entscheidungen das Gegenteil signalisieren. Und sie gehen, wenn Entwicklung ausbleibt und die Lernkurve flach wird.

Mein wichtigster Tipp ist deshalb sehr nüchtern: Wenn Sie Leistungsträger halten wollen, starten Sie nicht mit Benefits. Starten Sie mit Standards, Anerkennung und einer klugen Steuerung von Belastung – damit Leistung nicht auf Verschleiß hinausläuft.

Herzliche Grüße
Björn Johannsmeier

PS: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine gesunde Leistungskultur etablieren wollen – mit klaren Standards, fairer Anerkennung und einem wirksamen Umgang mit Belastung – unterstütze ich Sie gern mit Rat und Tat. Vereinbaren Sie dazu hier eine kostenfreie Erstberatung: Wir klären gemeinsam, welche Kulturmechanik bei Ihnen gerade wirkt, wo Leistungsträger heute „bezahlen“ und welcher nächste Schritt in den kommenden 30 Tagen realistisch und wirksam ist. Wenn Sie mehr zum Thema Kulturentwicklung erfahren möchten clicken Sie hier.