Von Björn Johannsmeier | Leistung mit Substanz – zur Podcast Folge #52
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Executive Summary
Wenn eine Schlüsselperson im Mittelstand ausfällt, wird schnell sichtbar, wie abhängig das Unternehmen wirklich ist. Das größte Risiko ist oft nicht die Erkrankung selbst, sondern Wissen, Entscheidungen und Kundenbeziehungen, die an einer Person hängen. Aus einem Ausfall entstehen Entscheidungsstau, Mehrbelastung und Kundenrisiken. Dieser Beitrag zeigt, woran Geschäftsführer solche Abhängigkeiten früh erkennen – und warum rollengerechte Stellvertretung, gesunde Führung und strukturelle Prävention zusammengehören.
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Einleitung
Sie sichern Ihre IT ab. Sie haben eine gute Finanzplanung und Liquiditätsreserven. Seit den Erfahrungen der letzten Jahre denken viele mittelständische Unternehmen auch ernsthafter über Lieferkettenrisiken nach. All das ist richtig und wichtig.
Aber wer sichert die Personen ab, an denen Ihr Unternehmen gerade wirklich hängt?
Diese Frage stelle ich in der aktuellen Folge meines Podcasts „Leistung mit Substanz“ – und ich tue das nicht, um Angst zu machen, sondern weil ich aus meiner Beratungsarbeit weiß: Die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen im KMU ist eines der am stärksten unterschätzten Ausfallrisiken überhaupt. Und es steht in keinem Risikoregister.
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Ein Praxisfall, der kein Einzelfall ist
Ich begleite aktuell eine mittelständische Firmengruppe. Die Branche ist dabei irrelevant – das Muster, das ich beschreibe, ist branchenübergreifend.
Eine Bereichsleiterin ist wegen Burnout ausgefallen. Nicht für ein paar Tage. Sondern seit mehreren Monaten.
Es gab eine Urlaubsvertretung. Jemanden, der für zwei Wochen einspringen konnte, wenn die Bereichsleiterin im Urlaub war. Das lief auch mehr oder weniger gut – weil es absehbar war, weil man sich vorbereiten konnte.
Aber es gab keine rollengerechte Stellvertretung.
Das ist ein entscheidender Unterschied. Denn an dieser Bereichsleiterin hingen nicht nur operative Aufgaben. An ihr hingen wichtige Entscheidungen, essenzielles Wissen, gewachsene Kundenbeziehungen und Abläufe, die nirgendwo vollständig dokumentiert waren.
Als sie ausfiel, mussten alle drei Geschäftsführer der Firmengruppe einspringen. Nicht kurz, nicht am Rand. Sondern mit halben Tagen, über Wochen. Deadlines wurden nicht eingehalten. Dinge, die hätten passieren müssen, passierten nicht. Die Situation drohte existenzbedrohend zu werden – für ein Unternehmen mit rund 300 Mitarbeitenden.
Das Unternehmen hat es überstanden. Aber was es gekostet hat: Zeit, Entscheidungskapazität, Nerven der Geschäftsführung – und andere strategisch wichtige Themen, die monatelang liegen blieben.
Das Entscheidende dabei: Nicht die Erkrankung war das eigentliche Risiko. Sondern die strukturelle Abhängigkeit, die lange vorher entstanden war.
Und dieser Fall ist aus meiner Beobachtung kein Einzelfall. Im Mittelstand ist er erschreckend normal.
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Warum die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen im KMU so oft unbemerkt bleibt
Das Thema Stellvertreterregelung wird im Mittelstand viel zu selten ernsthaft angegangen. Nicht aus böser Absicht. Sondern weil Tagesgeschäft, starkes Wachstum und die Einarbeitung neuer Mitarbeitender einfach dringlicher erscheinen.
Dazu kommt: Klassisches Risikomanagement denkt in Systemen. IT kann ausfallen – also sichert man IT ab. Lieferketten können reißen – also plant man Alternativen. Aber Schlüsselpersonen sind keine Systeme. Sie gelten als selbstverständlich, bis zu dem Moment, in dem sie wegbrechen.
Besonders kritisch ist das bei Leistungsträgern und Führungskräften, die schon lange im Unternehmen sind und über enormes Know-how verfügen. Hier konzentriert sich oft implizites Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist. Hier hängen Kundenbeziehungen, die über Jahre gewachsen sind. Und hier entsteht eine Abhängigkeit, die von außen kaum sichtbar ist – bis es zu spät ist.
Manchmal gibt es dabei auch einen persönlichen Faktor: Manche Leistungsträger wollen keine Stellvertretung aufbauen, weil sie unbewusst Angst haben, ersetzbar zu wirken. Das ist ein eigenes Thema. Aber die strukturelle Lücke bleibt – unabhängig davon, warum sie entstanden ist.
Das Risiko ist nicht der Burnout selbst. Das Risiko ist die Abhängigkeit, die im Unternehmen entstanden ist.
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Was ein Ausfall einer Schlüsselperson wirklich auslöst
Viele Geschäftsführer denken beim Thema Ausfall zuerst an Fehlzeiten und Lohnfortzahlung. Das ist der sichtbare, ärgerliche Teil. Sechs Wochen Lohnfortzahlung ohne Gegenleistung – das schmerzt.
Aber die eigentlichen Kosten eines Ausfalls entstehen woanders. Und die werden vorher selten durchdacht.
Entscheidungsstau: Entscheidungen, die vorher an einer Person hingen, bleiben liegen oder werden verteilt – auf Menschen, die dafür nicht vorbereitet sind.
Mehrbelastung anderer Leistungsträger: Die Menschen, die einspringen, hatten vorher auch nicht auf Arbeit gewartet. Für sie ist es eine Doppelbelastung. Und wer dauerhaft doppelt belastet wird, kommt selbst an seine Grenzen.
Kundenrisiken: Wenn Kundenbeziehungen stark an einer Person hängen, entsteht Vertrauensverlust – nach außen, aber auch nach innen.
Der Dominoeffekt: Aus einem Einzelausfall kann schnell ein Kettenproblem werden. Wenn weitere Leistungsträger unter der Mehrbelastung ins Straucheln geraten, wenn neu eingearbeitete Mitarbeitende kündigen weil das Betriebsklima kippt, wenn die Besten das Unternehmen verlassen – weil sie es können.
Genau deshalb lassen sich die Kosten eines Burnouts bei einer Führungskraft selten auf Lohnfortzahlung reduzieren. Die Folgekosten – in Produktivität, Kundenbindung, Fluktuation und Führungskapazität – sind erheblich größer.
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Woran Sie strukturelle Abhängigkeiten früh erkennen
Die gute Nachricht: Viele dieser Risiken sind erkennbar, bevor sie eskalieren. Wenn man weiß, worauf man achten muss.
Frühsignale bei der Person
Oft, aber nicht immer, gibt es Warnsignale bei der betroffenen Person, bevor ein Ausfall eintritt. Rückzug. Reizbarkeit. Entscheidungsvermeidung – wo jemand früher problemlos eigenständig gehandelt hätte, läuft er jetzt ständig zum Chef. Häufigere Fehler. Sinkende Energie.
Im konkreten Fall der Firmengruppe war der Ausfall im Nachhinein ein Ausfall mit Ansage. Die Signale waren da. Sie wurden nicht ernst genug genommen – auch weil die Person in der Vergangenheit öfter Alarm geschlagen hatte, ohne dass es eskalierte. Ein Effekt, den ich aus der Praxis kenne: Wer zu oft warnt, wird irgendwann nicht mehr gehört.
Das ist keine Entschuldigung. Aber es erklärt, warum Frühsignale auch bei aufmerksamen Führungskräften manchmal übersehen werden.
Die Gretchenfrage zur Stellvertreterregelung
Neben den persönlichen Frühsignalen gibt es eine strukturelle Prüffrage, die ich in der Beratung regelmäßig stelle – und die ich Ihnen hier mitgebe:
Gehen Sie gedanklich alle Schlüsselpersonen in Ihrem Unternehmen durch. Was passiert, wenn diese Person morgen für vier Monate ausfällt?
Und nehmen Sie sich selbst dabei nicht aus. Auch für Geschäftsführer gilt: Wer könnte Sie rollengerecht vertreten, falls etwas passiert?
Ich erlebe immer wieder, dass Inhaber Stellen einsparen und die Aufgaben selbst übernehmen. Wenn man dann mit den Mitarbeitenden spricht, hört man manchmal: „Wenn der Chef morgen ausfällt, können wir den Laden zumachen.“ Das ist keine Übertreibung. Das ist eine strukturelle Realität, die ich in der Praxis sehe.
Wer erst reagiert, wenn jemand ausfällt, reagiert zu spät.
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Prüffrage für Geschäftsführer: Wer könnte Ihre wichtigsten Schlüsselpersonen vier Monate lang rollengerecht vertreten?
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Urlaubsvertretung ist nicht dasselbe wie rollengerechte Stellvertretung
Das ist einer der wichtigsten Unterschiede, den ich in diesem Zusammenhang machen möchte – weil er in der Praxis so oft verwechselt wird.
Urlaubsvertretung bedeutet: Jemand überbrückt zwei Wochen. Das ist absehbar, vorbereitet, überschaubar. Es funktioniert, weil alle wissen, wann die Schlüsselperson zurückkommt.
Rollengerechte Stellvertretung bedeutet: Jemand kann Entscheidungen treffen. Wissen abrufen. Kundenbeziehungen halten. Verantwortung wirklich übernehmen – auch wenn niemand weiß, ob und wann die Schlüsselperson zurückkommt.
Das sind zwei grundverschiedene Anforderungen. Und in vielen mittelständischen Unternehmen gibt es das erste, aber nicht das zweite. Besonders bei langjährigen Leistungsträgern mit hoher Know-how-Konzentration ist diese Lücke eine tickende Zeitbombe.
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Merksatz: Urlaubsvertretung überbrückt Abwesenheit. Rollengerechte Stellvertretung hält Verantwortung.
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Die Lösung: Drei Ebenen, die zusammenspielen müssen
Wenn Schlüsselpersonen ausfallen, reicht Selbstfürsorge allein nicht aus. Und Appelle schon gar nicht. Appelle lösen kein strukturelles Problem.
Die Verantwortung liegt nicht nur beim Menschen. Sie liegt auch beim System.
In meiner Arbeit mit Unternehmen denke ich Ausfallrisiken bei Schlüsselpersonen immer auf drei Ebenen – und alle drei müssen betrachtet werden.
Ebene 1: Organisation
Wo entstehen strukturelle Abhängigkeiten? Wo verschleißt das System Menschen systematisch? Sind Stellvertretungen wirklich rollengerecht aufgebaut – oder nur auf dem Papier vorhanden?
Erhöhte Fluktuation in bestimmten Bereichen oder an bestimmten Stellen ist ein Signal, das ernst genommen werden sollte: Lässt sich das anders organisieren? Und eine ernst gemeinte psychische Gefährdungsbeurteilung – also keine Pflichtübung, sondern ein wirkliches Hinschauen auf Belastungen, Strukturen und Kulturfaktoren – ist ein wertvoller Einstieg, um diese Fragen systematisch zu beantworten.
Ebene 2: Führung
Führungskräfte, die engen Kontakt zu ihren Mitarbeitenden halten, nehmen Belastungssignale früher wahr. Aber das allein reicht nicht. Viele Führungskräfte merken, dass etwas nicht stimmt – und wissen dann nicht, wie sie das Gespräch führen sollen. Wie sie ansprechen, was sie sehen, ohne die Person zu überfordern oder zu verletzen.
Das ist ein Punkt, an dem Führungskräfteentwicklung im Bereich gesunde Führung konkret ansetzt: Nicht nur sensibilisieren, sondern auch befähigen, solche Gespräche zu führen.
Ebene 3: Mensch
Der individuelle Teil bleibt wichtig. Stresskompetenz aufbauen, Selbstwahrnehmung stärken, Frühwarnsignale bei sich selbst erkennen lernen. Werkzeuge – auch diagnostische, wie gute Stresstests – können dabei sehr wertvoll sein.
Aber: Dieser Teil wirkt nur, wenn Organisation und Führung mitgedacht werden. Individuelle Resilienz schützt nicht vor strukturellen Abhängigkeiten.
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Fazit: Nachhaltige Spitzenleistung braucht Substanz
Wenn Sie dauerhaft leistungsfähig bleiben wollen – als Unternehmen und als Führungskraft – dann braucht das Substanz. Und Substanz bedeutet auch: Strukturen, die tragen, wenn eine Person wegfällt.
Die vier Kernpunkte dieses Blogs zusammengefasst:
- Der blinde Fleck: Die Leistungsfähigkeit von Schlüsselpersonen steht in keinem Risikoregister – obwohl die Abhängigkeit von einzelnen Personen im KMU eines der größten operativen Risiken ist.
- Die wahren Kosten eines Ausfalls: Jenseits von Fehlzeiten und Lohnfortzahlung entstehen Entscheidungsstau, Mehrbelastung, Kundenrisiken und ein potenzieller Dominoeffekt bis ins Betriebsklima.
- Früh erkennen: Frühsignale bei der Person und die strukturelle Gretchenfrage zur rollengerechten Stellvertreterregelung helfen, Risiken zu sehen, bevor sie eskalieren.
- Systemisch handeln: Organisation, Führung und Mensch müssen gemeinsam betrachtet werden. Appelle und Einzelmaßnahmen reichen nicht.
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Björn Johannsmeier ist Performance-Kultivator für den Mittelstand. Er unterstützt Geschäftsführer, geschäftsführende Gesellschafter und Inhaber dabei, Leistungs- und Ausfallrisiken zu erkennen, Leistungsfähigkeit zu schützen und nachhaltige Spitzenleistung zu entwickeln – auf den Ebenen Organisation, Führung und Mensch. Mit über 30 Jahren Führungserfahrung aus internationaler Konzern- und P&L-Erfahrung sowie der Begleitung von mehr als 60 Unternehmen und über 70 Geschäftsführern verbindet er wirtschaftliche Perspektive, Organisationsentwicklung, gesunde Führung und Healthy Performance Culture. Hier erfahren Sie mehr über seine Arbeit.
Diese Inhalte basieren auf Folge #52 des Podcasts „Leistung mit Substanz“. Direkt anhören: corporate-culture-podcast.podigee.io
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