Executive Summary

UnternehmenswerteViele Unternehmenswerte sind gut gemeint – und enden trotzdem als „Paper on the Wall“ (Poster an der Wand). In diesem Beitrag zeige ich Ihnen einen praxiserprobten Weg, wie Sie Unternehmenswerte so erarbeiten, dass sie Verhalten steuern: dort, wo es keine klaren Regeln gibt. Sie bekommen einen einfachen Litmustest, einen Workshop-Prozess (vom persönlichen Arbeitswert zur tragfähigen Unternehmenswert) und eine Übersetzung in konkrete Do’s und optional Don’ts. Am Ende wissen Sie, wie Sie Werte pilotieren, schärfen und sinnvoll im Unternehmen verankern.

Einleitung

„Wir haben Werte – und die hängen sogar schon an der Wand.“
Wenn ich einen Euro für diesen Satz bekommen hätte, wäre ich vermutlich längst im Ruhestand.

In diesem Blogbeitrag geht es genau darum: Warum Unternehmenswerte so oft zur Wanddeko werden – und wie Sie stattdessen einen echten Kulturkern schaffen.

Der Anlass war eine Erfahrung, die ich so (oder so ähnlich) immer wieder erlebe: Ein Geschäftsführer zeigte mir stolz seine „tollen Unternehmenswerte“. Auf meine Frage, wie sie entstanden sind, sagte er: „Die habe ich von einer Marketingagentur erarbeiten lassen. Die haben sich unsere Homepage angeschaut und sind dann mit diesen Werten gekommen.“

Klingt erstmal effizient. Ist es aber nicht.

Denn Werte sind kein Text. Werte sind ein Kompass für Entscheidungen und Verhalten. Und ein Kompass funktioniert nur, wenn die Menschen ihn kennen, akzeptieren – und im Alltag wirklich danach handeln.

Ich zeige Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie Ihre Unternehmenswerte so erarbeiten, dass sie nicht „schön klingen“, sondern wirklich Orientierung geben. Genau dort, wo Führung im Alltag passiert: im Konflikt, in der Prioritätensetzung, in der Entscheidung ohne Regelwerk.

Warum sich Unternehmenswerte überhaupt lohnen

Bevor wir über Prozesse sprechen, ist die wichtigste Frage: Warum sollten Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft überhaupt Zeit in Unternehmenswerte investieren?

Die Antwort ist sehr pragmatisch: Wenn Werte tatsächlich zur Kultur werden, steuern sie Verhalten – und zwar genau an den Stellen, wo es keine Richtlinien oder klaren Vorschriften gibt.

Das hat mehrere konkrete Vorteile:

  1. Weniger Bürokratie
    Wenn Menschen wissen, wofür das Unternehmen steht, müssen Sie nicht jede Situation mit Regeln „zubetonieren“. Werte ersetzen nicht Prozesse – aber sie reduzieren den Regelbedarf dort, wo Entscheidungen situativ sind.
  2. Schnellere Entscheidungen (gerade im Mittelstand)
    Wenn klar ist, was Priorität hat und wie man „im Sinne der Philosophie des Unternehmens“ entscheidet, steigt die Entscheidungsgeschwindigkeit. Und genau das ist in vielen mittelständischen Unternehmen ein echter Wettbewerbsvorteil: Tempo ohne Chaos.
  3. Bessere Personalgewinnung
    Wenn sich herumspricht, dass Ihr Unternehmen eine gute Unternehmenskultur hat – und dass das, was auf der Homepage steht, im Alltag auch wirklich gelebt wird – wird Recruiting leichter.
  4. Höhere Mitarbeiterbindung
    Werte geben Halt, Klarheit und Orientierung. Wenn sie gelebt werden, steigen Identifikation und Bindung.
  5. Schnellere Konfliktlösung
    Konflikte werden oft zäh, weil Menschen aneinander vorbeireden: „Ich habe gedacht, das ist wichtig.“ Werte schaffen eine gemeinsame Referenz: „Pass auf, das sind unsere Unternehmenswerte.“ Das ist keine Wunderwaffe – aber ein sehr wirksamer Rahmen, um Konflikte schneller zu klären.
  6. Bessere Prioritätensetzung
    Wenn Werte klar sind, wird auch klar, was Vorrang hat – gerade dann, wenn Ziele miteinander konkurrieren.

Kurz: Unternehmenswerte sind dann wertvoll, wenn sie Ihnen Führung leichter machen. Nicht schöner. Leichter.

Der Litmustest: Haben Sie Kulturkern oder Posterwerte?

Ich nutze gern einen sehr einfachen Lackmustest (oder auch Litmustest genannt) dafür, ob Sie echte Werte haben – oder nur Posterwerte („Paper on the Wall“).

Stellen Sie sich drei Fragen:

  1. Kann in Ihrem Unternehmen „kein Mensch“ die Unternehmenswerte benennen?
    Wenn kaum jemand die Werte kennt, können sie auch keine Wirkung entfalten.
  2. Erkennen Sie in Entscheidungen und Verhalten einen Bezug zu den Werten?
    Schauen Sie sich typische Situationen an: Prioritäten, Kundenentscheidungen, interne Konflikte, Umgang mit Fehlern. Wenn die Werte dort keine Rolle spielen, sind es vermutlich keine gelebten Werte.
  3. Gibt es Konsequenzen, wenn jemand nicht im Sinne der Werte handelt?
    Konsequenzen heißt nicht „Strafe“. Es heißt: Reaktion. Feedback. Korrektur. Ein klares Signal, dass Werte nicht verhandelbare Orientierung sind – sondern Maßstab.

Wenn Sie bei einem oder mehreren Punkten innerlich nicken, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch: Sie haben Posterwerte. Und dann ist die bessere Frage nicht „Wie kommunizieren wir die Werte besser?“, sondern: Wie erarbeiten wir sie so, dass Menschen wirklich dahinterstehen?

Der wichtigste Grundsatz: Werte nicht „einkaufen“, sondern gemeinsam erarbeiten

Der Blog beginnt nicht zufällig mit der Marketingagentur-Geschichte. Sie zeigt den Kernfehler: Werte, die von außen „kommen“, werden selten getragen.

Das bedeutet nicht, dass externe Unterstützung grundsätzlich schlecht ist. Im Gegenteil: Moderation kann sehr hilfreich sein. Aber die Inhalte – die echten Entscheidungen – müssen aus dem Unternehmen kommen.

Der Weg, den ich empfehle, ist deshalb bewusst so aufgebaut, dass Beteiligte nicht nur „abnicken“, sondern aktiv herstellen:

  • persönliche Arbeitswerte klären
  • im Team verdichten
  • auf maximal vier Unternehmenswerte fokussieren
  • in Verhalten übersetzen
  • in Unternehmens-Systeme verankern
  • im Führungsteam pilotieren, bevor Sie es ausrollen

Das klingt nach Arbeit. Ist es auch. Aber es ist die Art Arbeit, die Ihnen später täglich Zeit spart.

Schritt 1: Mit wem erarbeiten Sie die Werte – Führungsteam oder Unternehmens-Querschnitt?

Mein Tipp: Schnappen Sie sich Ihr Führungsteam.

Warum? Weil Führungskräfte die Kultur im Alltag maßgeblich prägen – durch Entscheidungen, durch Vorbild, durch das, was sie belohnen, dulden oder korrigieren.

Es gibt aber Ausnahmen. Zwei typische Situationen:

  • Das Führungsteam ist sehr klein.
  • Oder: Sie sagen bewusst, „Das gesamte Führungsteam ist nicht die Mannschaft, die ich dazu integrieren möchte.“

Dann stellen Sie ein Team zusammen, das einen Querschnitt des Unternehmens abbildet: verschiedene Bereiche, unterschiedliche Rollen, unterschiedliche Perspektiven.

Wichtig ist dabei nicht die perfekte Repräsentation. Wichtig ist, dass die Gruppe später glaubwürdig sagen kann:
„Wir haben diese Werte nicht erfunden. Wir haben sie gemeinsam erarbeitet.“

Schritt 2: Persönliche Arbeitswerte klären – aber richtig abgrenzen

Jetzt kommt ein Punkt, der oft unterschätzt wird: Menschen haben im Privaten oft andere Werte als im Arbeitsleben.

Als Beispiel: „Liebe“ ist für viele ein starker privater Wert. Im Arbeitskontext wird daraus häufig etwas wie „Wertschätzung“, „Loyalität“ oder „Durchhaltevermögen“

Darum geht es in Schritt 2:
Jede Person wählt drei bis fünf persönliche Werte, die sie im beruflichen Kontext leiten.

Zwei Wege sind möglich:

  • frei überlegen
  • oder mit einer Werteliste arbeiten

Ich arbeite gern mit einer Werteliste, aber mit einem klaren Hinweis: Kein Anspruch auf Vollständigkeit. Wenn ein wichtiger Wert nicht draufsteht, gern ergänzen.

Wichtig ist hier auch ein praktisches Detail: Aus fast jedem Adjektiv kann einen Wert abgeleitet werden, indem man ein Substantiv daraus macht – zum Beispiel „kundenorientiert“ → „Kundenorientierung“.

Mini-Checkliste für Schritt 2

Nutzen Sie diese Fragen, damit es nicht abstrakt bleibt:

  • Welche 3–5 Werte leiten mich bei der Arbeit?
  • Warum sind mir genau diese Werte wichtig?
  • Woran erkennt man im Alltag, dass ich diesen Wert lebe (ein Beispiel)?

Allein diese Reflexion erhöht bereits die Qualität der späteren Diskussion enorm.

Schritt 3: Kleingruppen (3–4 Personen) bilden und verdichten

Nach der individuellen Auswahl bilden Sie Kleingruppen. Die ideale Größe ist drei bis maximal vier Personen.

Warum so klein? Weil hier wirklich gesprochen werden soll:
Teilen, erklären, begründen. Nicht vortragen.

Ablauf in der Kleingruppe:

  1. Jede Person stellt ihre 3–5 Arbeitswerte vor.
  2. Die Gruppe spricht darüber, warum diese Werte wichtig sind.
  3. Dann kommt der entscheidende Schritt:
    Wenn das unsere persönlichen Arbeitswerte sind – was wären dann gute Unternehmenswerte, wo es ja um ein miteinander geht?

Wichtig: Persönliche Werte und Unternehmenswerte sind nicht identisch. Unternehmenswerte beschreiben Zusammenarbeit – also etwas, das mehrere Menschen gemeinsam tragen. Und dennoch sind sie oft stark geprägt durch die persönlichen Werte der Beteiligten.

Wichtige Regel in Schritt 3

Jede Kleingruppe soll am Ende mit drei bis maximal vier möglichen Unternehmenswerten kommen. Nicht mit acht. Nicht mit „wir hätten da noch…“. Maximal vier.

Schritt 4: Plenum – Werte vorstellen, begründen, Überschneidungen erkennen

Jetzt kommen die Kleingruppen zusammen. Jede Gruppe stellt ihre Werte vor und begründet die Auswahl.

Und hier passiert fast immer etwas Beruhigendes:
Sie werden große Überschneidungen sehen – es ist ja alles ein Unternehmen. Mindestens ein, meistens zwei Werte werden sehr schnell als gemeinsame Finalisten sichtbar.

Danach folgt die eigentliche Führungsarbeit:
Sich wirklich einigen. Und zwar wieder auf maximal vier Werte.

Schritt 5: Warum maximal vier Unternehmenswerte kein „Nice-to-have“, sondern entscheidend ist

Ich empfehle sehr klar: Beschränken Sie sich auf maximal vier Unternehmenswerte.

Die Begründung ist nicht akademisch, sondern alltagsnah: vier Werte sind eine kognitive Obergrenze. Stellen Sie sich die 5 Finger Ihrer Hand vor: Das Gehirn zählt „eins, zwei, drei, vier – viele“. Und bei „viele“ macht es sich nicht mehr die Mühe, sich alles zu merken.

Ein plakatives Beispiel dazu sind Boygroups: Bei vier Mitgliedern der Boyband können viele Menschen alle vier Namen benennen. Sobald eine fünfte Person dazu kommt, wird es deutlich schwieriger.

Und noch wichtiger: Ich habe das in Unternehmen genauso erlebt. Wenn ich mich sich auf fünf Werte „breitschlagen lassen habe“, kommt beim Follow-up vier Wochen später oft das große Grübeln: „Welche waren das noch mal…?“ Bei vier Werten gelingt das Erinnern deutlich häufiger.

Praxisregel

Wenn Sie wollen, dass Werte im Alltag wirken, müssen sie merkbar sein. Merkbar heißt: ohne Nachschauen. Und dafür sind drei-vier Werte ein pragmatischer, erprobter Rahmen.

Schritt 6: Rolle der Geschäftsführung – mitmachen, aber auf Augenhöhe

Ein sensibler Punkt: Wie stark steuert die Geschäftsführung den Prozess?

Meine Empfehlung ist zweigeteilt:

  • Sie können sich zurücklehnen und nicht mitmachen.
  • Oder Sie machen mit – auf Augenhöhe.

Ich empfehle eher: mitmachen. Denn natürlich ist wichtig, welche Vorstellungen Sie als Geschäftsführer oder Unternehmer haben.

Gleichzeitig ist die Haltung entscheidend: Nicht „Ich bin jetzt der Wichtige“, sondern: „Ich bin Teil der gemeinsamen Arbeit.“

Nur wenn gar keine Einigung möglich ist, können Sie im Vorfeld einen „Joker“ definieren (z. B. doppelte Stimme). Aber das ist wirklich nur die Notbremse, nicht die Standardlösung.

Schritt 7: Persönliche Werte unter den Unternehmenswerten „wiederfinden“

Sobald die vier Unternehmenswerte stehen, kommt ein Schritt, der Akzeptanz schafft:

Jede Person schaut auf ihre persönliche Werte-Liste und prüft:
Kann ich meine persönlichen Werte einem Unternehmenswert zuordnen?

Wichtig: Es muss nicht wortgleich sein. Es reicht, wenn der Themenbereich passt.

Beispiele:

  • Persönlicher Wert „Respekt“ kann unter Unternehmenswert „Wertschätzung“ fallen – weil Wertschätzung sich auch als Respekt ausdrückt.
  • Persönlicher Wert „Kooperation“ oder „Zusammenarbeit“ passt gut unter „Teamgeist“.

Dieser Schritt ist mehr als ein „Gefühlscheck“. Er ist ein strukturiertes Signal:
Wenn viele persönliche Werte sich nicht zuordnen lassen, sind die Unternehmenswerte entweder zu eng, zu beliebig – oder nicht wirklich aus der Gruppe heraus entstanden.

Schritt 8: Was tun, wenn ein wichtiger Wert nicht reinpasst? Der Bereichswert

Manchmal gibt es den Fall, dass jemand sagt:
„Ich stehe hinter den Unternehmenswerten – aber ein persönlicher Wert passt zu keinem davon.“

Ein typisches Praxisbeispiel aus Werkstatt/Produktion: Qualität. Dort kann „Kundenorientierung“ anders verstanden werden (z. B. „einen Auftrag einschieben“) – aber Qualität ist ein eigenes Thema, das nicht sauber „darunter“ passt.

Meine Empfehlung:
Bleiben Sie bei den vier Unternehmenswerten. Und ergänzen Sie für den betroffenen Bereich einen zusätzlichen Bereichswert (nicht vier!).

Also:

  • 4 Unternehmenswerte (für alle)
    • + 1 Bereichswert (wo es wirklich nötig ist)

Das hält die Werte merkbar und sorgt gleichzeitig für Passung in Bereichen, die andere Schwerpunkte haben.

Schritt 9: Der entscheidende Sprung – von der Worthülse zur Praxis

Bis hierhin haben Sie Werte ausgewählt. Aber jetzt kommt der Punkt, an dem es entweder wirksam wird – oder doch nur zur Wanddeko wird.

Die Leitfrage lautet:
Wenn ich Sie einen Tag begleite: Woran würde ich konkret erkennen, dass Sie den Wert leben? Was tun Sie – und was lassen Sie?

Dazu schreibt jede Führungskraft bzw. jede teilnehmende Person konkret auf, wie der Wert in der eigenen Rolle sichtbar wird (beobachtbar!).

Denn ja: Wörter wie Teamgeist, Wertschätzung oder Verantwortung klingen gut. Bei solchen Begriffen nicken alle. Genau deshalb sind sie gefährlich: Sie bleiben sonst Interpretation.

Ergebnis dieses Schritts

Sie leiten aus den Beispielen eine Kurzdefinition ab (ein bis zwei Sätze) oder formulieren Do’s und optional Don’ts:

  • Do’s = konkrete Verhaltensweisen, die erwünscht sind
  • Don’ts = konkrete Verhaltensweisen, die nicht erwünscht sind

Beispiele

„Respekt“ (als Wert/Aspekt von Wertschätzung):
Do’s: „Wir hören zu, lassen ausreden, geben klares Feedback.“
Don’t: „Kein Schlechtreden hinterm Rücken.“

„Verantwortung“ (Kurzdefinition):
„Ich übernehme aktiv Verantwortung, auch über meine Abteilungsgrenze hinaus, und sichere durch mein wirtschaftliches Handeln unsere Zukunft.“

„Teamarbeit“ (Kurzdefinition):
„Ich gehe als Vorbild voran, unterstütze Kolleginnen und Kollegen, bin offen für Feedback. Zudem fordere ich aktiv die Leistung meiner Kollegen und Kolleginnen ein.“

Mini-Checkliste für die Übersetzung in Verhalten

Für jeden Unternehmenswert:

  • 1–2 Sätze Kurzdefinition oder
  • 3–5 Do’s (gewünschte Verhaltensweisen)
  • optional 1–2 Don’ts (unerwünschte Verhaltensweisen)
  • mindestens ein Beispiel aus dem Alltag, das jeder versteht

Wenn Sie das sauber tun, wird ein Wert plötzlich handhabbar. Und damit wird er kulturfähig.

Schritt 10: Werte in Systeme verankern – damit es nicht von Tagesform abhängt

Bei der wirksamen Kulturgestaltung ist es wichtig Unternehmenswerte in Ihren Systemen zu verankern. Mit Systemen meine ich: Prozesse, Abläufe, Rituale, Entscheidungsprinzipien.

Einige konkrete Ansatzpunkte:

  • Auswahlfragen im Recruiting (Personalgewinnung):
    Werte in Interviewfragen übersetzen. Zum Beispiel: „Unser Unternehmenswert ist X. Wo haben Sie das in der Vergangenheit gelebt? Wie würden Sie das bei uns leben?“
  • Onboarding (Einarbeitung):
    Werte gleich zu Beginn als Orientierung einführen – nicht als PowerPoint, sondern als „So arbeiten wir hier“.
  • Meetingrituale:
    Werte als regelmäßige Reflexionspunkte nutzen.
  • Entscheidungsprinzipien:
    Wenn Entscheidungen ohne klare Richtlinie anstehen, wird explizit gefragt: „Welcher Wert ist hier leitend?“

Konkretes Beispiel „Klarheit/Transparenz“:

Do: „Klare Zusagen mit Termin und Verantwortlichen.“
Don’t: „Schwebende To-dos ohne klaren Verantwortlichen und ohne Termin.“

Systemanker: Weekly Check-ins, in denen To-dos durchgegangen werden: Was ist erledigt? Was schwebt? Wo fehlt Verantwortlicher oder Termin?

Das ist der Punkt, an dem Werte praktisch werden: Sie werden Teil Ihrer Routine.

Schritt 11: Nicht sofort ausrollen – erst pilotieren (im Führungsteam!)

Viele Unternehmen machen nach dem Werte-Workshop einen klassischen Fehler:
„Super, jetzt haben wir’s – jetzt rollen wir das über die ganze Firma aus.“

Meine klare Empfehlung: Pilotieren Sie zuerst im Führungsteam.

Warum? Zum einen, weil sonst schnell kommen kann: “Das wird ja von den Führungskräften gar nicht gelebt! Und: Weil Sie zwar aus der Theorie in die Praxis übersetzt haben – aber der echte Praxistest zeigt erst:

  • Sind unsere Definitionen gut?
  • Sind die Do’s/Don’ts wirklich eindeutig?
  • Gibt es neue Erkenntnisse, wenn wir es wirklich leben?

So kann ein Pilot praktisch aussehen

  • Sie nehmen sich bei vier Werten jede Woche einen Wert
  • In Woche 1 achten Sie bewusst darauf, diesen Wert zu leben.
  • In Woche 2 den nächsten, usw.

Dann reflektieren Sie in Ihrem normalen Rhythmus (wöchentlich, 14-tägig oder monatlich):

  • Wo hat es gut funktioniert?
  • Wo war es unklar?
  • Wo brauchen wir sprachlichen Feinschliff?

Ein besonders wichtiger Bestandteil ist Feedback aus dem Führungskreis:

  • „Wo habe ich dich gesehen, dass du das gut gemacht hast?“
  • „Wo sehe ich Potenzial?“

Dieses Kollegenfeedback hat zwei starke Effekte:

  1. Führungskräfte beginnen, Werte bewusst vorzuleben (nicht nur zu befürworten).
  2. Sie schärfen Begriffe und Verhalten so, dass es im Alltag wirklich passt.

Erst wenn dieser Pilot rund ist, lohnt es sich, in die Breite zu gehen.

Fazit: Unternehmenswerte wirken nur dann, wenn sie Verhalten steuern

In einem Satz zusammengefasst:

Unternehmenswerte sind dann wirksam, wenn Menschen dadurch bessere Entscheidungen treffen – gerade ohne Regelbuch.

Damit das gelingt, brauchen Sie kein „Werte-Poster“. Sie brauchen einen Prozess, der Akzeptanz schafft und Praxis liefert:

  • Werte gemeinsam erarbeiten (Führungsteam oder Querschnitt)
  • auf maximal vier fokussieren (merkbar!)
  • persönliche Werte zuordnen (Identifikation!)
  • Werte in Do’s/Don’ts übersetzen (beobachtbar!)
  • in Systeme verankern (Routinen statt Tagesform!)
  • pilotieren, schärfen, erst dann ausrollen

Herzliche Grüße
Björn Johannsmeier

PS: Wenn Sie beim Lesen gemerkt haben, dass Sie „eigentlich mal wieder ran müssten“ – und wenn Sie das nicht allein machen wollen, sondern Unterstützung suchen: Ich freue mich hier über Ihre Kontaktaufnahme.

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