Executive Summary
Unternehmenswerte sind nur dann Teil Ihrer Unternehmenskultur, wenn sie den Arbeitsalltag tatsächlich steuern – nicht, wenn sie als „Wanddeko“ im Intranet oder auf Postern enden. In diesem Beitrag zeige ich, wie Sie vorhandene Unternehmenswerte nach der Erarbeitung und Erprobung im Führungsteam so mit Ihren Mitarbeitenden verbinden, dass sie greifbar, verstehbar und handlungswirksam werden: über gut gestaltete Workshops, die Arbeit mit individuellen Werten, die konsequente „Brücke“ zu den Unternehmenswerten, eine simple 1–10-Bewertung wie stark die Unternehmeswerte bereits gelebt werden und konkrete Maßnahmen – plus Follow-up, damit aus den Workshops gelebte Kultur resultiert.
Einleitung: Warum „Kulturkern statt Wanddeko“ mehr ist als ein schöner Satz
Viele mittelständische Unternehmen haben Unternehmenswerte. Manche sind vor Jahren entstanden, manche wurden gerade erst erarbeitet. Und doch höre ich in der Praxis immer wieder denselben Satz – manchmal offen, manchmal zwischen den Zeilen:
„Wir haben Werte … aber ehrlich gesagt: Im Alltag spielen sie keine Rolle.“
Genau darum geht es in diesem zweiten Teil von „Kulturkern statt Wanddeko“. Wenn Sie bereits gute Werte haben – im Idealfall gemeinsam im Führungsteam entwickelt und nicht im stillen Kämmerlein oder von einer Marketingagentur formuliert – dann stellt sich die entscheidende Frage:
Wie bekommen Sie diese Werte in den gelebten Unternehmensalltag?
Nicht nur in die Führungsetage, sondern zu den Mitarbeitenden. Dorthin, wo Kultur entsteht: in Entscheidungen, im Umgang miteinander, in Prioritäten, in kleinen täglichen Verhaltensweisen.
In Teil 1 habe ich beschrieben, wie ich Werte mit Führungsteams erarbeite und warum es so wichtig ist, sich auf maximal drei bis vier Werte zu begrenzen: Merkbarkeit und Konsequenz sind wichtiger als Vollständigkeit. Der zweite Schritt war: erst im Führungsteam üben, definieren, Beispiele finden, Feedback geben, Feinschliff machen – bevor Sie damit ins gesamte Unternehmen gehen.
In diesem Beitrag gehen wir davon aus, dass dieser Schritt bereits passiert ist:
Sie haben Unternehmenswerte – und die Führungskräfte haben erste Erfahrung damit, diese Werte vorzuleben.
Jetzt kommt der Teil, der über „Poster an der Wand“ oder „gelebter Alltag“ entscheidet.
Ausgangspunkt: Werte „ausrollen“ – auch wenn das Wort nicht schön ist
Wenn es darum geht, Werte im Unternehmen breit zu verankern, wird oft vom „Ausrollen“ gesprochen. Ich mag das Wort nicht besonders, weil es etwas Mechanisches suggeriert. Kultur funktioniert nicht mechanisch. Aber ich nutze den Begriff hier, damit klar ist, was gemeint ist:
Wie schaffen Sie eine gute Verbindung zu allen Mitarbeitenden – so, dass Werte verstanden, akzeptiert und praktisch angewendet werden können?
Mein klarer Praxistipp dafür:
Designen Sie einen Mitarbeiter-Workshop.
Und ja: Das darf durchaus in größeren Gruppen stattfinden. Ich habe das schon mit 10, 20, 30 Mitarbeitenden gemacht – und auch einmal mit 40. Irgendwann wird es viel, deshalb ist mein Erfahrungswert:
- 10 bis 30 Personen pro Workshop sind oft ein sehr guter Rahmen.
- Je nach Unternehmensgröße können Sie so in mehreren Workshops schnell viele Mitarbeitende erreichen.
Wichtig ist: Ein Workshop ist kein „Werte-Event“. Er ist ein Startpunkt – und er muss so aufgebaut sein, dass er nicht theoretisch bleibt.
Schritt 1: Erst klären, was Werte sind – und was sie nicht sind
Viele Mitarbeitende haben mit „Wertearbeit“ im Unternehmen wenig Berührung. Deshalb ist es aus meiner Sicht unverzichtbar, zu Beginn sauber zu definieren:
Was sind Werte – und wie grenzen sie sich von Vision, Mission/Purpose und Strategie ab?
Ich mache das im Workshop typischerweise in einer klaren, leicht nachvollziehbaren Logik:
Vision: Wohin wollen wir langfristig?
Vision übersetze ich gerne als: unser langfristiges Ziel.
Ein Beispiel, das ich gern nutze, weil es einprägsam ist, stammt aus meiner Zeit bei Robert Bosch im Aftermarket-Bereich (Blaupunkt). Die Vision lautete über Jahre:
„Der Blaupunkt in jedem Auto.“
Das war ambitioniert – und genau so soll eine Vision sein. Gleichzeitig war sie anschlussfähig, weil im Geschäftsbereich viele Produkte existierten (Antennen, Lautsprecher, Kabel, Autoradios, Navigation). In Teilmärkten war es zumindest denkbar, dieses Ziel zu erreichen.
Die Botschaft dahinter ist im Workshop wichtig:
Eine Vision darf anspruchsvoll sein. Sie ist der Nordstern.
Mission / Purpose: Wozu gibt es uns?
Mission oder Purpose übersetze ich gern als: Daseinszweck / Unternehmenszweck.
Und ja – Mitarbeitende sagen dann oft: „Geld verdienen für die Eigentümer.“
Das stimmt, aber es ist nicht der eigentliche Sinn. Ich mache dazu gern die Analogie:
- Unternehmen müssen Geld verdienen – sonst „machen sie irgendwann das Licht aus“.
- So wie Menschen atmen müssen – sonst sterben sie.
Aber niemand würde sagen: „Meine Berufung ist Atmen.“
Genauso ist Geldverdienen für die meisten Unternehmen nicht der Purpose, sondern eine Voraussetzung.
Gerade im Mittelstand lässt sich Purpose oft sehr greifbar formulieren. Bei Autohäusern höre ich zum Beispiel:
- „Menschen in unserer Region mit Mobilität versorgen.“
- Oder heute stärker: „… mit Mobilitätsdienstleistungen versorgen.“
Strategie: Wie kommen wir da hin?
Strategie ist der Weg. Wenn Vision das Ziel ist und Purpose beschreibt, wozu es uns gibt, dann ist Strategie die Antwort auf:
Wie kommen wir dorthin?
Im Autohaus-Kontext lässt sich das gut erklären:
- Strategie A: „Wir haben für jeden das passende Auto.“
-> Breites Portfolio, ggf. mehrere Marken, große Auswahl. - Strategie B: „Wir sind die Spezialisten für den Handwerker.“
-> Eher fokussiertes Portfolio, dafür passgenaue Varianten und Dienstleistungen.
Werte: Wie machen wir es – im Alltag?
Und dann kommt der entscheidende Satz im Workshop:
Werte beschreiben, wie wir Dinge tun.
Wenn Vision das Ziel ist, Strategie der Weg und Purpose der Grund, dann sind Werte die Leitplanken im täglichen Verhalten.
Auch hier nutze ich konkrete Beispiele, weil Werte sonst abstrakt bleiben:
- „Kundenorientierung“ kann bedeuten: extra Meile gehen, persönlich abholen, Service besonders gestalten.
- „Schnelligkeit“ kann bedeuten: Express-Reparatur auch über Nacht, klare Reaktionszeiten, schnelle Entscheidungen.
- „Kosteneffizienz“ kann bedeuten: konsequent auf Kosten achten, schlankes Angebot – dafür niedrigere Rechnung.
Die zentrale Wirkung dieser Einordnung:
Mitarbeitende verstehen, dass Werte nicht „Nice-to-have“ sind, sondern echte Unterschiede im Alltag für die Arbeit an sich und die Kunden erzeugen.
Schritt 2 im Workshop: Erst die individuellen beruflichen Werte sichtbar machen
Selbst nach einer guten Erklärung bleiben Unternehmenswerte für viele Mitarbeitende zunächst theoretisch. Deshalb ist für mich der erste echte Arbeitsschritt im Workshop:
Jede Person klärt ihre eigenen beruflichen Werte.
Die Frage lautet:
„Was ist mir bei der Arbeit wichtig? Worauf lege ich Wert?“
Beispiele dafür sind (je nach Person sehr unterschiedlich):
- kooperative Zusammenarbeit im Team
- Qualität
- Kundenorientierung
- Weiterentwicklung
Damit das gut funktioniert, arbeite ich gerne mit einem Blatt, auf dem viele Werte als Inspiration stehen – und sage immer ausdrücklich dazu:
- Es kann nicht vollständig sein.
- Wer einen Wert vermisst, ergänzt ihn bitte.
Anschließend lasse ich die Mitarbeitenden in einen kurzen Austausch gehen, oft „mit dem Nachbarn“:
- Was ist Dir wichtig?
- Was ist mir wichtig?
- Wo gibt es Gemeinsamkeiten?
Wichtig ist die Haltung: Es geht nicht darum, „richtige“ Werte zu finden oder zu bewerten, sondern um Bewusstheit und Verständnis füreinander.
Schritt 3 im Workshop: Unternehmenswerte vorstellen – mit Definition und Alltagsszenen
Erst danach kommt die Vorstellung der Unternehmenswerte. Und zwar nicht als „Wir lesen sie einmal vor“, sondern so, dass sie praktisch werden:
- kurze Definitionen
- zwei bis drei konkrete Beispiele aus dem Arbeitsalltag
- gern auch ein Vergleich: „Woran würde ein Kunde / Bewerber merken, dass wir anders ticken als andere Unternehmen der Branche?“
Dieser Schritt ist wichtig – aber er ist noch nicht der wichtigste.
Denn hier passiert ein häufiger Fehler.
Der häufigste Fehler: Werte vorstellen – und dann aufhören
Ich erlebe immer wieder, dass nach der Präsentation der Unternehmenswerte „ein bisschen diskutiert“ wird – und dann war’s das.
Genau an dieser Stelle wird aus einem gut gemeinten Werteprozess oft:
- eine schöne Veranstaltung
- eine Folie im Intranet
- ein Poster an der Wand
Der Schritt, der dann fehlt, ist aus meiner Sicht der entscheidende Hebel:
Schritt 4: Die Brücke bauen – individuelle Werte mit Unternehmenswerten verbinden
Jetzt kommt der Teil, der anspruchsvoll ist – aber extrem wirksam:
Die Verbindung zwischen den individuellen Werten und den Unternehmenswerten herstellen.
Ich mache das gern sehr konkret und haptisch:
- Ich gebe Blätter aus, auf denen die Unternehmenswerte mit genügend Abstand stehen.
- Dann lade ich jede Person ein, die eigenen Werte einem (manchmal auch zwei) Unternehmenswerten zuzuordnen.
Die Leitfrage ist:
„Finde ich meine persönlichen Werte in einer bestimmten Form in den Unternehmenswerten wieder?“
Dabei nutze ich oft Beispiele, um zu zeigen, wie diese Zuordnung funktioniert – auch wenn der Wortlaut nicht identisch ist.
Beispiel: Buchhaltung – „Gesetzeskonformität“ passt nicht als Unternehmenswert (und trotzdem passt es)
Wenn eine Mitarbeiterin aus der Buchhaltung den Wert „Gesetzeskonformität“ nennt, ist es unwahrscheinlich, dass „Gesetzeskonformität“ ein Unternehmenswert ist.
Aber wenn „Qualität“ ein Unternehmenswert ist, kann die Brücke so aussehen:
- Gesetzeskonforme Buchhaltung schützt vor Problemen in Prüfungen.
- Das ist Ausdruck von sauberer, qualitativ guter Arbeit.
Also kann „Gesetzeskonformität“ unter „Qualität“ zugeordnet werden.
Beispiel: Werkstatt – „Problem gelöst beim ersten Besuch“
Ein Werkstattmitarbeiter kann sagen:
- „Mir ist wichtig: Wenn ein Kunde kommt, ist das Problem danach gelöst – und er muss nicht wegen desselben Fehlers nochmal kommen.“
Auch das ist, im Kern, ein Ausdruck von „Qualität“.
Wichtig ist: Mitarbeitende lernen, die Werte inhaltlich zu verstehen – nicht nur als Wort.
Warum dieser Schritt so stark ist
Weil Werte erst dann verbindlich werden, wenn Menschen sagen können:
- „Ich verstehe, was ihr meint.“
- „Und ich finde mich darin wieder.“
Ohne diese Brücke bleiben Unternehmenswerte „die Werte der Geschäftsführung“ oder „die Werte vom Berater“ – selbst wenn sie gut sind.
Praktischer Hinweis: Nicht zu stark mischen – lieber Bereich für Bereich arbeiten
Dieser Zuordnungsschritt ist für viele Mitarbeitende herausfordernd, gerade wenn sie sich noch nie mit Werten beschäftigt haben.
Mein Praxistipp:
Arbeiten Sie eher Bereich für Bereich, statt maximal zu mischen.
Warum?
- In einem Bereich hat fast immer jemand die Logik schnell verstanden.
- Diese Person kann anderen helfen – in einer Sprache, die im Alltag des Bereichs besser ankommt als „Beraterdeutsch“ oder Führungskräfte-Sprache.
So helfen sich Teams oft erstaunlich gut selbst.
Sonderfall aus der Praxis: Wenn ein Bereich einen „Bonuswert“ hat
Ich habe es (selten, aber es passiert) erlebt, dass Mitarbeitende eines Bereichs einen Wert stark teilen, der sich schwer einem Unternehmenswert zuordnen lässt.
Dann kann eine pragmatische Lösung sein:
- Unternehmenswerte gelten weiter.
- Zusätzlich gibt es einen Bereichswert („Bonuswert“), der im Bereich besonders betont wird.
Ich habe das einmal in einem größeren Karosseriebereich eines Autohauses erlebt: Ein Wert war für viele wichtig, aber schwer zuzuordnen. Ich habe die Mitarbeitenden eingeladen, das mit dem Vorgesetzten zu besprechen – entweder findet sich doch eine gute Zuordnung, oder es entsteht ein zusätzlicher Bereichswert.
Wichtig ist dabei eine Regel:
- Jeder persönliche Wert muss irgendwo „unterkommen“.
Wenn ein Unternehmenswert nicht belegt wird, ist das weniger kritisch.
Aber persönliche Werte dürfen nicht „übrig bleiben“, sonst fehlt genau die Identifikation, die Sie erreichen wollen.
Schritt 5: Werte „zum Leben erwecken“ – über eine einfache 1–10-Bewertung
Bis hierhin ist vieles noch „kognitiv“. Der nächste Schritt bringt Energie und Praxis rein:
Ich frage ab: Wie gut werden die Werte heute schon gelebt – auf einer Skala von 1 bis 10?
Fast immer zeigt sich ein Muster:
- zwei (manchmal drei) Werte werden bereits recht gut gelebt
- ein Wert „hängt durch“ – wird also deutlich schwächer erlebt
Das ist ein sehr hilfreicher Moment, weil er zwei Dinge gleichzeitig ermöglicht:
- Anerkennung: „Wir machen schon einiges richtig.“
- Fokus: „Hier ist unser größter Hebel.“
Schritt 6: Kleingruppenarbeit – konkrete Maßnahmen für den schwächsten Wert
Danach wird es praktisch. Ich lasse Kleingruppen zu zwei Ebenen arbeiten:
- bereichsübergreifend / allgemein:
Wie könnte man diesen Wert im Unternehmen insgesamt stärken? - individuell / konkret:
Was kann jede einzelne Person ab morgen tun, um diesen Wert zu stärken?
Das funktioniert in der Regel gut, weil es greifbar wird. Menschen kommen leichter ins Handeln, wenn sie nicht nur über Begriffe sprechen, sondern über:
- konkrete Situationen
- konkrete Verhaltensweisen
- konkrete Ideen, die im Alltag funktionieren
Im Anschluss werden die Ergebnisse zusammengetragen und typischerweise auch dem Führungsteam vorgestellt.
Der entscheidende Unterschied: Workshop als „Event“ vs. Workshop als Startpunkt
Ein einzelner Workshop kann eine interessante, motivierende Veranstaltung sein – und trotzdem verpuffen.
Der Unterschied entsteht erst durch Follow-up.
Ich empfehle daher ausdrücklich:
- Jede Führungskraft greift das Thema Werte im eigenen Bereich wieder auf.
- Führungskräfte gehen ins Gespräch:
„Was bedeuten die Unternehmenswerte für unseren Bereich?“
„Was hatten Sie im Workshop vorgeschlagen?“
„Wie erleben Sie mich bei dien verschiednen Werten – wo kann ich besser werden?“
Diese Anschlusskommunikation ist kein „nice-to-have“. Sie ist der Moment, in dem Mitarbeitende merken:
„Ah – das ist ernst gemeint.“
Optionaler Verstärker: „Wert des Monats“ – als zeitlich begrenzter Fokus
Eine Möglichkeit, die ich als zusätzliche Stütze sehe, ist ein Wert des Monats:
- Ein Wert wird bewusst in den Fokus genommen.
- Danach wird gewechselt.
Das muss nicht ewig laufen. Aber es kann helfen, Werte über einen Zeitraum so präsent zu halten, dass sie in Routinen und Gespräche rutschen – und nicht wieder verschwinden.
Werte in HR-Prozessen verankern: Bewerbung, Einstellung, Mitarbeitergespräche
Wenn Sie den Schritt weitergehen wollen (und genau das macht Werte dauerhaft), dann binden Sie Werte in bestehende Prozesse (bzw. Systeme) ein, zum Beispiel:
- im Bewerbungsgespräch: „Wie passt die Person zu unseren Werten?“
- bei Neueinstellungen: „Wie erklären wir Werte konkret im Onboarding?“
- in Mitarbeitergesprächen: „Wie gut leben Sie die Werte – und wo möchten Sie sich weiterentwickeln?“
Diese kleinen, wiederkehrenden Anker sind „powervolle Schritte“, um Werte wirklich in der Kultur zu verankern – nicht als Zusatzprojekt, sondern als Bestandteil Ihres Führungsalltags.
Fazit: Werte werden nicht „kommuniziert“ – sie werden geübt, verbunden und nachgehalten
Wenn ich diesen zweiten Teil in einem Satz zusammenfassen müsste, dann wäre es dieser:
Unternehmenswerte werden gelebte Kultur, wenn Mitarbeitende eine persönliche Verbindung dazu finden – und wenn Führung sie konsequent in den Alltag holt.
Der Weg dorthin ist aus meiner Sicht pragmatisch und gut machbar:
- Mitarbeitenden-Workshop (à 10–30 Personen)
- Werte sauber einordnen (Vision, Mission/Purpose, Strategie vs. Werte)
- Individuelle berufliche Werte sichtbar machen
- Unternehmenswerte mit Definition und Beispielen vorstellen
- Die Brücke bauen: persönliche Werte den Unternehmenswerten zuordnen
- Unternehmenswerte mit 1–10 bewerten
- Schwächsten Wert stärken: Kleingruppenarbeit (Unternehmen + Individuum)
- Follow-up über Führung – und optional über „Wert des Monats“ und System-Anker
Wenn Sie das tun, werden Sie sich wundern, wie schnell Werte in Gespräche, Entscheidungen und Verhalten rutschen – und damit vom Poster in den Kulturkern.
Herzliche Grüße
Björn Johannsmeier
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