Gesunde Führung ist keine Kür – drei Kompetenzen, die jede Führungskraft benötigt

Gesunde Führung: Was nützt das Wissen über Stress, wenn Führung selbst Stress erzeugt?

Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die sämtliche Warnsignale psychischer Überlastung kennt. Sie weiß, dass Mitarbeitende bei anhaltender Erschöpfung möglicherweise gereizter reagieren, sich zurückziehen oder ungewöhnlich viele Fehler machen. Sie hat gelernt, solche Veränderungen anzusprechen und angemessen Unterstützung anzubieten.

Gleichzeitig verteilt sie immer neue Aufgaben, ohne bisherige Prioritäten zurückzunehmen. Sie erwartet kurzfristige Entscheidungen, lässt ihren Mitarbeitenden aber kaum Entscheidungsspielraum. Und wenn es Schwierigkeiten gibt, versucht sie diese durch zusätzlichen persönlichen Einsatz des Teams zu lösen.

Was nützt in einer solchen Situation das Wissen über psychische Belastung, wenn die Führungskraft selbst unnötigen Stress erzeugt?

Vielleicht geschieht das nicht einmal bewusst. Vielleicht verfolgt sie die besten Absichten, verfügt über eine ausgeprägte Leistungsorientierung und möchte ihre Abteilung erfolgreich führen. Dennoch können ihre Entscheidungen dazu beitragen, dass die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden langfristig beeinträchtigt wird.

Genau deshalb greift es aus meiner Sicht zu kurz, gesunde Führung allein auf den Umgang mit psychisch belasteten Menschen zu reduzieren.

Wenn ich in mittelständischen Unternehmen mein Seminar „Gesund Führen“ durchführe, geht es mir weder darum, aus Führungskräften Psychologen zu machen, noch darum, ambitionierte Leistungsziele infrage zu stellen. Im Gegenteil: Ich bin überzeugt, dass Unternehmen einen hohen Leistungsanspruch brauchen, um sich langfristig erfolgreich am Markt zu behaupten.

Entscheidend ist jedoch, unter welchen Bedingungen diese Leistung entsteht und ob sie dauerhaft aufrechterhalten werden kann.

Gesunde Führung bedeutet nicht weniger Leistung. Sie bedeutet, die Voraussetzungen für nachhaltige Leistungsfähigkeit bewusst zu gestalten.

Dafür braucht es aus meiner Sicht drei grundlegende Kompetenzen: Handlungssicherheit im Umgang mit psychischer Belastung, eine gesundheitsförderliche Gestaltung der täglichen Führungsarbeit und die Fähigkeit, die eigene Haltung kritisch zu reflektieren.

Diese drei Kompetenzen bilden ein zusammenhängendes Führungsverständnis. Und sie betreffen nicht nur die einzelne Führungskraft, sondern letztlich auch die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

1. Handlungssicherheit: Das HILFE-Konzept für Führungskräfte

Beginnen wir mit einer Situation, die im Führungsalltag jederzeit auftreten kann.

Ein bisher ausgesprochen zuverlässiger Mitarbeiter verändert sein Verhalten. Er versäumt häufiger Termine, macht ungewohnte Fehler oder zieht sich zunehmend zurück. Aufgaben, die er früher selbstverständlich übernommen hat, scheinen ihm plötzlich schwerzufallen.

Eine Führungskraft kann solche Veränderungen unterschiedlich interpretieren. Vielleicht vermutet sie mangelnde Motivation oder geht davon aus, dass sich der Mitarbeiter beruflich neu orientiert. Möglicherweise übersieht sie aber auch, dass der Mensch gerade erheblichen Belastungen ausgesetzt ist.

Führungskräfte müssen in solchen Situationen keine medizinische Diagnose stellen. Sie sollten jedoch wissen, wie sie angemessen reagieren können.

Dafür nutze ich in meiner Arbeit das sogenannte HILFE-Konzept. Es bietet fünf konkrete Orientierungspunkte für den Umgang mit Mitarbeitenden, bei denen eine erhebliche psychische Belastung vermutet wird.

H – Hinsehen und Hinhören

Der erste Schritt besteht darin, Veränderungen überhaupt wahrzunehmen. Dafür müssen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden kennen und aufmerksam beobachten, wie sich deren Verhalten über die Zeit entwickelt.

Nicht jede Veränderung ist ein Hinweis auf eine Erkrankung. Entscheidend ist, dass die Führungskraft relevante Beobachtungen nicht ignoriert oder vorschnell negativ bewertet.

I – Initiative ergreifen

Wenn eine auffällige Veränderung besteht, sollte die Führungskraft das Gespräch suchen. Dabei geht es darum, eigene Beobachtungen wertschätzend anzusprechen, die Perspektive des Mitarbeiters kennenzulernen und gegebenenfalls Unterstützung anzubieten.

Wichtig ist die Grenze zur Privatsphäre. Mitarbeitende sind nicht verpflichtet, ihrer Führungskraft persönliche oder medizinische Hintergründe offenzulegen. Ein offenes Gespräch kann dennoch helfen, mögliche arbeitsbezogene Belastungen zu erkennen.

L – Leitungsfunktion wahrnehmen

Diesen Bestandteil halte ich für besonders wichtig, weil er bei Diskussionen über gesunde Führung gelegentlich zu kurz kommt.

Auch wenn Mitarbeitende psychisch stark belastet sind, bleibt eine Führungskraft für die Arbeitsergebnisse ihres Bereichs verantwortlich. Sie muss weiterhin Orientierung geben, Erwartungen klären, angemessene Arbeitsziele vereinbaren und die Zusammenarbeit organisieren.

Dazu gehört auch, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden anzuerkennen und sie bei Bedarf auf geeignete Unterstützungsangebote hinzuweisen. Die Führungskraft kann die gesundheitliche Selbstfürsorge eines Menschen jedoch nicht stellvertretend übernehmen oder aus Krankheitszeiten zuverlässig ableiten, wie jemand mit seiner Gesundheit umgeht.

Gesunde Führung verlangt deshalb Fingerspitzengefühl. Einerseits geht es darum, Belastungen ernst zu nehmen. Andererseits darf die Führungsaufgabe nicht vollständig hinter der Fürsorge verschwinden.

F – Fordern und Fördern

Menschen benötigen Herausforderungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Aufgaben, in denen sie ihre Fähigkeiten einsetzen können. Gleichzeitig sollten die Anforderungen zu ihrer aktuellen Situation passen.

Dabei ist nicht nur Überforderung problematisch. Auch dauerhafte Unterforderung kann Motivation und berufliches Wirksamkeitserleben beeinträchtigen.

Die Kunst liegt darin, Mitarbeitende weder dauerhaft zu überlasten noch ihnen aus falsch verstandener Fürsorge jede anspruchsvolle Aufgabe abzunehmen. Gute Führung verbindet angemessene Anforderungen mit Unterstützung und Entwicklung.

E – Experten hinzuziehen

Wenn die Situation es erfordert, sollten Führungskräfte frühzeitig geeignete interne oder externe Fachleute einbeziehen beziehungsweise entsprechende Anlaufstellen vermitteln.

Das kann beispielsweise der Betriebsarzt sein. Je nach Situation kommen auch betriebliche Beratungsangebote oder medizinische und psychotherapeutische Fachkräfte infrage.

Die Führungskraft bleibt für die Gestaltung der Arbeit verantwortlich. Diagnostik und Behandlung gehören dagegen in fachkundige Hände.

Warum mich das HILFE-Konzept überzeugt

Das HILFE-Konzept verbindet zwei Anforderungen, die gelegentlich als Gegensatz dargestellt werden: Fürsorge und Leistungsorientierung.

Natürlich dürfen und sollen Unternehmen Leistung erwarten. Aber sie sollten zugleich prüfen, ob die Arbeitsbedingungen, Erwartungen und Unterstützungsangebote der jeweiligen Situation gerecht werden.

Dabei kann bereits eine scheinbar einfache Maßnahme helfen: der betroffenen Person den größeren Zusammenhang ihrer Arbeit zu erklären. Was zunächst wie eine sinnlose Zusatzaufgabe erscheint, kann anders wahrgenommen werden, wenn die Hintergründe und der Nutzen nachvollziehbar werden.

Nicht jede Belastung lässt sich auf diese Weise beseitigen. Aber Klarheit, Sinn und angemessene Unterstützung können einen Unterschied machen.

Gesunde Führung heißt nicht, Menschen von jeder Anforderung zu befreien. Sie bedeutet, Fürsorge und Leistungsanspruch verantwortungsvoll miteinander zu verbinden.

Allerdings sollte gesunde Führung nicht erst dann beginnen, wenn Mitarbeitende bereits deutliche Belastungssignale zeigen. Deshalb ist die zweite Kompetenz aus meiner Sicht für eine langfristig leistungsfähige Organisation mindestens genauso wichtig.

2. Die vier Dimensionen gesunder Führung: Was Führungskräfte täglich beeinflussen können

In meiner Arbeit unterscheide ich vier Dimensionen gesunder Führung. Sie beschreiben wesentliche Bereiche, in denen Führungskräfte unmittelbar Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und das Erleben ihrer Mitarbeitenden nehmen können.

Der Vorteil dieses Modells liegt für mich in seiner Alltagstauglichkeit. Jede Dimension lässt sich auf eine einfache Leitfrage reduzieren, die sich Führungskräfte regelmäßig stellen können.

Dimension 1: SelfCare und Vorbildwirkung – Wie führe ich mich selbst?

Denken Sie an einen geschäftsführenden Gesellschafter, der sechs oder sieben Tage pro Woche arbeitet und sich regelmäßig zwölf Stunden oder länger für sein Unternehmen einsetzt.

Das ist zunächst Ausdruck eines hohen persönlichen Engagements. Gerade Unternehmer haben ihr Unternehmen häufig über viele Jahre mit erheblichem persönlichem Einsatz aufgebaut und fühlen sich entsprechend verantwortlich.

Aber welche Botschaft sendet dieses Verhalten an die Mitarbeitenden?

Vielleicht erklärt der Unternehmer ausdrücklich, dass seine Führungskräfte außerhalb ihrer Arbeitszeit nicht erreichbar sein müssen. Wenn er ihnen gleichzeitig regelmäßig am Wochenende E-Mails schickt, kann dennoch eine unausgesprochene Erwartung entstehen, ebenfalls jederzeit verfügbar zu sein.

Denn Führungskräfte wirken nicht allein durch das, was sie sagen. Sie wirken vor allem durch das, was sie tun.

Dabei möchte ich keineswegs behaupten, dass eine Führungskraft grundsätzlich nach 40 Stunden die Arbeit einstellen sollte. Es gibt Situationen, in denen außergewöhnlicher Einsatz notwendig und sinnvoll ist.

Wer aber dauerhaft an seiner persönlichen Belastungsgrenze arbeitet, hat kaum noch Reserven, wenn tatsächlich eine außergewöhnliche Situation eintritt. Wenn bereits der Normalzustand den maximalen Einsatz verlangt, wird es schwierig, bei zusätzlichen Herausforderungen noch einmal einen Gang höher zu schalten.

Außerdem sollte eine Führungskraft berücksichtigen, dass nicht alle Mitarbeitenden denselben persönlichen Leistungsanspruch, dieselbe Lebenssituation oder dieselben Möglichkeiten zur Regeneration haben.

Die eigene Belastbarkeit darf nicht unreflektiert zum Maßstab für alle anderen werden.

Ein praktischer Ansatz kann bereits darin bestehen, am Wochenende verfasste E-Mails so zu terminieren, dass sie erst am Montagmorgen versendet werden. Die eigene Arbeitsweise muss dadurch nicht vollständig verändert werden. Aber das Signal an die Mitarbeitenden wird bewusster gestaltet.

Genauso wichtig ist es, selbst erkennbar Abstand zur Arbeit gewinnen zu können. Dazu gehören Urlaub, Erholung und die Fähigkeit, nicht jede freie Minute gedanklich mit beruflichen Problemen zu verbringen.

Warum Selbstreflexion wichtiger ist als ein pauschales Arbeitszeitlimit

In meinen Seminaren kombiniere ich das Thema gesunde Führung gern mit Instrumenten zur individuellen Reflexion des arbeitsbezogenen Verhaltens und Erlebens.

Dazu gehören unter anderem Aspekte wie beruflicher Ehrgeiz, Verausgabungsbereitschaft, Perfektionsstreben und die Fähigkeit, sich gedanklich von der Arbeit zu distanzieren. Solche Merkmale können beispielsweise mit dem AVEM-Verfahren betrachtet werden.

Ergänzend nutze ich das Stress Mindset Measure. Dabei geht es um die persönlichen Überzeugungen darüber, ob Stress eher als beeinträchtigend oder auch als entwicklungsfördernd verstanden wird.

Denn Stress ist nicht grundsätzlich negativ. Er kann Menschen motivieren, bestehende Vorgehensweisen zu hinterfragen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und innovative Lösungen zu finden. Entscheidend ist, wie die Belastung erlebt und bewältigt wird und ob sie langfristig tragfähig bleibt.

Beide Arten von Instrumenten sind keine medizinischen Diagnosen. Sie sollen Führungskräften helfen, ihre eigenen Muster besser zu verstehen. Deshalb gehört für mich zur Anwendung auch ein vertrauliches persönliches Feedbackgespräch, dessen individuelle Ergebnisse nicht an das Unternehmen weitergegeben werden.

Die entscheidende Frage lautet nicht allein, wie viele Stunden jemand arbeitet. Es geht darum, wie die Person mit den Anforderungen umgeht, welche Ressourcen sie besitzt und welche Wirkung ihre Verhaltensweisen auf die Menschen in ihrem Umfeld haben.

Dimension 2: Belastungssteuerung und Prioritätensetzung – Wie steuere ich die Arbeit?

Die zweite Dimension betrifft eine der grundlegendsten Führungsaufgaben überhaupt: Arbeit sinnvoll zu organisieren und verbindliche Prioritäten zu setzen.

Das klingt zunächst selbstverständlich. In meiner Beratungspraxis begegne ich allerdings immer wieder Unternehmen, in denen genau das nur unzureichend gelingt.

Neue Kundenanforderungen kommen hinzu. Zusätzliche Projekte werden gestartet, Termine vorgezogen und Ressourcen werden knapper. Trotzdem bleibt die ursprüngliche Aufgabenliste häufig unverändert.

Die Mitarbeitenden sollen nun nicht nur die bisherigen Aufgaben erfüllen, sondern auch alle zusätzlichen Anforderungen bewältigen.

In einer Kulturanalyse eines größeren Unternehmens haben mir Mitarbeitende einmal sinngemäß erklärt, dass bei ihnen alles A-Priorität habe.

Das ist ein bemerkenswerter Satz. Denn wenn alles Priorität hat, gibt es faktisch keine Priorität mehr.

Die Mitarbeitenden waren ausgesprochen beschäftigt, kamen bei wichtigen Vorhaben aber nicht ausreichend voran. Die Vielzahl gleichzeitiger Anforderungen führte dazu, dass sich die Organisation verzettelte.

Wenn alles A-Priorität hat, fehlt der Organisation die notwendige Orientierung.

Die unterschätzte Bedeutung einer „Not-anymore-To-do-Liste“

In meinen Workshops rege ich deshalb gelegentlich an, eine sogenannte „Not-anymore-To-do-Liste“ zu erstellen.

Die Idee ist einfach: Wenn neue Aufgaben und Anforderungen hinzukommen, muss auch entschieden werden, welche bisherigen Aufgaben nicht mehr oder zumindest nicht mehr mit derselben Priorität erledigt werden sollen.

Viele Führungskräfte sind es gewohnt, zusätzliche Aufgaben zu verteilen. Wesentlich schwerer fällt ihnen häufig die Entscheidung, bewusst etwas wegzulassen oder zurückzustellen.

Dabei ist genau das eine wichtige Führungsleistung.

Wenn Sie ein neues strategisches Projekt mit hoher Priorität starten, sollten Sie gleichzeitig klären, was dafür weniger wichtig wird. Andernfalls übertragen Sie den Zielkonflikt lediglich auf Ihre Mitarbeitenden.

Diese versuchen dann möglicherweise, durch längere Arbeitszeiten, zusätzliche Abstimmungen und immer höheren persönlichen Einsatz sämtliche Erwartungen zu erfüllen.

Kurzfristig kann das funktionieren. Dauerhaft entsteht daraus jedoch nicht automatisch mehr Leistung.

Faire Arbeitsverteilung ist ebenfalls Führungsverantwortung

Zur Belastungssteuerung gehört auch, Aufgaben und Ressourcen angemessen zu verteilen.

Ein Muster, das mir immer wieder begegnet: Wenn zusätzliche Arbeit anfällt, wird sie bevorzugt denjenigen übertragen, die besonders zuverlässig sind und selten widersprechen.

Andere Mitarbeitende verstehen es möglicherweise besser, zusätzliche Aufgaben abzulehnen oder ihre Kapazitätsgrenzen zu vertreten.

Wenn Führungskräfte dieses Muster dauerhaft tolerieren, zahlen die besonders leistungsbereiten Mitarbeitenden den Preis. Gerade jene Menschen, auf die das Unternehmen am stärksten angewiesen ist, werden zunehmend belastet.

Das ist aus meiner Sicht keine unvermeidbare Folge eines anspruchsvollen Arbeitsumfelds, sondern häufig ein Hinweis auf unzureichende Führung.

Gesunde Führung bedeutet deshalb nicht, weniger Leistung einzufordern. Sie bedeutet, Aufgaben, Prioritäten und Ressourcen so zu steuern, dass gute Ergebnisse langfristig möglich bleiben.

Dimension 3: Vertrauen und Wertschätzung – Wie gestalte ich Beziehungen?

Die dritte Dimension betrifft die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Dabei geht es um Respekt, Verlässlichkeit, Anerkennung und Beteiligung. Vor allem geht es aber auch um die Bereitschaft, tatsächlich zuzuhören und andere Perspektiven ernst zu nehmen.

Ein wichtiger Begriff ist in diesem Zusammenhang die psychologische Sicherheit, die insbesondere durch die Arbeiten von Amy Edmondson bekannt geworden ist.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass Mitarbeitende keine Kritik erhalten dürfen oder dass im Team grundsätzlich Harmonie herrschen muss. Gemeint ist vielmehr ein Umfeld, in dem Menschen Fragen stellen, auf Fehler hinweisen oder auch unangenehme Wahrheiten aussprechen können, ohne deshalb persönliche Abwertung befürchten zu müssen.

Warum ist das für die Unternehmensleistung wichtig?

Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter erkennt frühzeitig, dass ein Projekt in Schwierigkeiten geraten könnte. Er weiß, dass eine Entscheidung korrigiert werden müsste oder dass ein zugesagter Termin unrealistisch geworden ist.

Wenn er darauf vertrauen kann, dass seine Führungskraft solche Hinweise konstruktiv aufnimmt, wird er das Problem vermutlich eher ansprechen.

Muss er dagegen befürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten selbst zum Problem zu werden, könnte er lieber schweigen.

Dadurch verliert die Organisation wertvolle Informationen. Schwierigkeiten werden später sichtbar und notwendige Korrekturen verzögern sich.

Vertrauen ist wichtiger als die neueste Führungstechnik

Wenn ich mit jüngeren Führungskräften arbeite, betone ich deshalb immer wieder, welchen Stellenwert Vertrauen besitzt.

Eine Führungskraft kann methodisch vieles richtig machen. Sie kann ausgezeichnete Mitarbeitergespräche vorbereiten, moderne Führungsinstrumente einsetzen und über umfangreiches theoretisches Wissen verfügen.

Wenn ihr die Mitarbeitenden allerdings nicht vertrauen, wird selbst eine sachlich richtige Entscheidung möglicherweise kritisch aufgenommen.

Umgekehrt kann eine Führungskraft durchaus einmal einen Fehler machen, ohne dass sofort das gesamte Führungsverhältnis infrage gestellt wird – vorausgesetzt, die Mitarbeitenden erleben sie grundsätzlich als verlässlich, respektvoll und integer.

Vertrauen entsteht dabei nicht durch die bloße Behauptung, vertrauenswürdig zu sein. Es entwickelt sich durch wiederholte Erfahrungen mit dem tatsächlichen Verhalten einer Führungskraft.

Dazu gehört auch eine konstruktive Feedbackkultur. Rückmeldungen sollten konkret, respektvoll und auf Verbesserung ausgerichtet sein. Das gilt ausdrücklich in beide Richtungen.

Denn auch Führungskräfte sind Menschen und können auf persönliche Angriffe defensiv reagieren. Wenn Kritik dagegen sachlich und wertschätzend formuliert wird, steigt die Chance, dass sie tatsächlich zu einer Veränderung führt.

Vertrauen und Wertschätzung sind keine dekorativen Bestandteile guter Führung. Sie beeinflussen, welche Informationen im Unternehmen ausgesprochen werden und wie erfolgreich Menschen zusammenarbeiten können.

Dimension 4: Klarheit und Konfliktkompetenz – Wie kläre ich Spannungen?

Die vierte Dimension ist für mich eine der am häufigsten unterschätzten.

Gute Führung verlangt klare Erwartungen, eindeutige Rollen, nachvollziehbare Verantwortlichkeiten und passende Entscheidungskompetenzen.

Sie verlangt aber auch die Fähigkeit, Konflikte auszutragen und notwendige Auseinandersetzungen nicht aus falsch verstandener Harmoniebedürftigkeit zu vermeiden.

Dabei sollten wir zwischen zwei Formen von Konflikten unterscheiden: dem konstruktiven Streit in der Sache und persönlichen Konflikten, die eine Zusammenarbeit zunehmend belasten.

Warum konstruktiver Widerspruch ein Qualitätsmerkmal sein kann

Eine Geschichte, die ich in meinen Seminaren gerne erzähle, handelt von Alfred P. Sloan, dem langjährigen Spitzenmanager von General Motors.

Peter Drucker hat eine Begebenheit überliefert, nach der Sloan in einer Sitzung feststellte, dass sich die Beteiligten bei einer wichtigen Entscheidung vollständig einig waren.

Anstatt diese Einigkeit einfach als Erfolg zu betrachten, schlug er sinngemäß vor, die Entscheidung zu vertagen, damit die Führungskräfte bis zur nächsten Sitzung bewusst Gegenargumente entwickeln konnten.

Dahinter steckt ein Führungsverständnis, das ich für ausgesprochen wertvoll halte.

Eine Geschäftsführung braucht nicht ausschließlich Menschen, die ihre Ansichten bestätigen. Sie benötigt Führungskräfte, die eigenständig denken, fundiert widersprechen und unterschiedliche Perspektiven einbringen.

Gerade bei wichtigen Entscheidungen kann ein konstruktiver Streit helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen und bessere Lösungen zu entwickeln.

Das setzt allerdings voraus, dass die Diskussion respektvoll geführt wird und nach der Entscheidung wieder gemeinsames Handeln möglich ist.

Konfliktvermeidung kann besonders die Leistungsträger belasten

Problematisch wird es, wenn Führungskräfte notwendige Konflikte grundsätzlich vermeiden.

Nehmen wir einen Mitarbeiter, der seine Aufgaben über längere Zeit nicht zuverlässig erfüllt. Die Führungskraft scheut jedoch ein klares Gespräch und verzichtet darauf, Erwartungen verbindlich zu klären.

Die Arbeit bleibt deshalb bei anderen liegen.

Oft übernehmen genau diejenigen die zusätzlichen Aufgaben, die besonders leistungsbereit und zuverlässig sind.

Damit entsteht eine Situation, in der mangelnde Verantwortungsübernahme indirekt toleriert wird, während engagierte Mitarbeitende die Konsequenzen tragen.

Das ist nicht nur eine Frage der Fairness. Es kann auch die Motivation, Bindung und langfristige Leistungsfähigkeit Ihrer wichtigsten Mitarbeiter beeinträchtigen.

Gesunde Führung bedeutet nicht Harmonie um jeden Preis. Sie bedeutet, notwendige Konflikte rechtzeitig und konstruktiv zu bearbeiten.

Warum frühe Konfliktklärung so wichtig ist

Neben individuellen Leistungsproblemen können auch Konflikte zwischen Mitarbeitenden oder Abteilungen erhebliche Belastungen erzeugen.

Gerade bei der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche entstehen schnell unterschiedliche Erwartungen, widersprüchliche Interessen oder persönliche Spannungen.

Solange ein Konflikt noch nicht stark eskaliert ist, können die Beteiligten häufig selbst eine Lösung finden. Später wird möglicherweise die Moderation durch eine Führungskraft notwendig.

Bei weiter eskalierenden Konflikten kann externe Unterstützung erforderlich werden. Je länger ungelöste Spannungen bestehen bleiben, desto schwieriger und aufwendiger kann eine tragfähige Lösung werden.

Deshalb sollten Führungskräfte Konflikte nicht erst dann bearbeiten, wenn die Zusammenarbeit bereits nachhaltig beschädigt ist.

Klarheit und Konfliktkompetenz schaffen Orientierung und verhindern, dass unnötige Reibung dauerhaft zur Belastung wird.

3. Die Haltung entscheidet: Was der Pygmalion-Effekt über gesunde Führung verrät

Damit haben wir vier wichtige Dimensionen gesunder Führung betrachtet: Selbstführung, Arbeitssteuerung, Beziehungsgestaltung sowie Klarheit und Konfliktkompetenz.

Aber eine Frage ist noch offen.

Was bestimmt eigentlich, wie eine Führungskraft diese vier Dimensionen im Alltag gestaltet?

Meine Antwort lautet: in erheblichem Maße auch ihre persönliche Haltung.

Denn Führungskräfte handeln nicht unabhängig von ihren Überzeugungen. Sie haben Erwartungen an Menschen, entwickeln Einschätzungen über deren Fähigkeiten und interpretieren das Verhalten ihrer Mitarbeitenden auf Grundlage früherer Erfahrungen.

Dass solche Erwartungen das Verhalten beeinflussen können, zeigt ein psychologischer Forschungsansatz, der unter dem Begriff Pygmalion-Effekt bekannt geworden ist.

Robert Rosenthal und die Macht der Erwartungen

Der Psychologe Robert Rosenthal beschäftigte sich intensiv mit der Frage, wie die Erwartungen eines Menschen das Verhalten und die Ergebnisse anderer beeinflussen können.

Besonders anschaulich sind seine frühen Experimente mit Ratten.

Studierenden wurde vermittelt, sie würden mit unterschiedlichen Gruppen von Versuchstieren arbeiten. Einige Tiere seien angeblich besonders intelligent und gut darin, sich in einem Labyrinth zurechtzufinden. Andere seien dagegen angeblich deutlich weniger lernfähig.

Tatsächlich waren die Tiere den Gruppen zufällig zugeordnet worden und unterschieden sich nicht entsprechend dieser behaupteten Eigenschaften.

Dennoch zeigten sich in den Versuchen Leistungsunterschiede, die mit den zuvor vermittelten Erwartungen zusammenhingen.

Die interessante Frage war deshalb, ob die Erwartungen der Studierenden ihren Umgang mit den Tieren beeinflusst hatten.

Später untersuchten Rosenthal und Lenore Jacobson entsprechende Erwartungseffekte im schulischen Umfeld.

Lehrkräften wurde vermittelt, bestimmte Kinder hätten aufgrund eines Tests besonders gute Aussichten auf einen erheblichen Intelligenzzuwachs. Tatsächlich waren diese Kinder zufällig ausgewählt worden.

In der ursprünglichen Untersuchung zeigten sich für bestimmte Gruppen Unterschiede in der weiteren Entwicklung. Die Stärke und Interpretation solcher Effekte wurden wissenschaftlich anschließend intensiv diskutiert.

Für die Führungspraxis ist weniger entscheidend, einzelne historische Versuchsergebnisse zu verallgemeinern. Der wesentliche Gedanke ist vielmehr, dass Erwartungen unser Verhalten gegenüber anderen Menschen beeinflussen können.

Und dieses Verhalten kann wiederum Auswirkungen auf deren Entwicklung und Leistung haben.

Die vier Wirkungskanäle des Pygmalion-Effekts

Rosenthal beschrieb vier Kanäle, über die sich Erwartungen im Verhalten gegenüber anderen Menschen ausdrücken können.

1. Das Klima

Menschen, denen wir besonders viel zutrauen, begegnen wir möglicherweise offener, freundlicher und unterstützender. Wir schaffen damit ein anderes zwischenmenschliches Umfeld als bei Menschen, von denen wir wenig erwarten.

2. Der Input

Mitarbeitende, die wir für besonders leistungsfähig halten, erhalten möglicherweise anspruchsvollere Aufgaben, mehr Informationen und zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten.

3. Der Output

Wir geben diesen Menschen vielleicht häufiger Gelegenheit, ihre Ideen vorzustellen, Verantwortung zu übernehmen oder eigene Lösungen zu entwickeln.

4. Das Feedback

Auch die Qualität unserer Rückmeldungen kann unterschiedlich ausfallen. Wer als besonders talentiert gilt, erhält möglicherweise differenzierteres Feedback, mehr Aufmerksamkeit und zusätzliche Unterstützung.

Jede dieser Verhaltensweisen mag für sich genommen unscheinbar erscheinen. Über Monate oder Jahre können solche Unterschiede aber relevante Auswirkungen haben.

Was passiert, wenn wir Mitarbeitende vorschnell in Schubladen stecken?

Stellen Sie sich zwei Mitarbeitende mit vergleichbarem Potenzial vor.

Die Führungskraft hält den einen nach ersten positiven Erfahrungen für einen ausgesprochenen Leistungsträger. Beim anderen hat sie dagegen zunächst einen eher ungünstigen Eindruck gewonnen.

Dem vermeintlich besonders talentierten Mitarbeiter überträgt sie anspruchsvollere Aufgaben, gibt ihm mehr Freiraum und nimmt sich zusätzliche Zeit für seine Entwicklung.

Der andere erhält vielleicht weniger Verantwortung und weniger Gelegenheit, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.

Irgendwann entwickeln sich möglicherweise tatsächlich deutliche Leistungsunterschiede.

Dann stellt sich die Frage, ob diese Unterschiede bereits von Anfang an bestanden oder ob die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten dazu beigetragen haben.

Natürlich müssen Führungskräfte tatsächliche Leistungsunterschiede erkennen und angemessen berücksichtigen. Es geht nicht darum, jede Einschätzung grundsätzlich infrage zu stellen oder alle Menschen unabhängig von ihrem Verhalten identisch zu behandeln.

Problematisch wird es aber, wenn aus einem frühen Eindruck ein dauerhaftes Urteil entsteht, das nicht mehr überprüft wird.

Unser Denken arbeitet häufig mit solchen Vereinfachungen. Sie erleichtern schnelle Entscheidungen, können jedoch auch dazu führen, dass wir neue Informationen übersehen, die nicht zu unserem bisherigen Bild passen.

Deshalb halte ich es für ausgesprochen wichtig, dass Führungskräfte ihre Erwartungen regelmäßig hinterfragen.

Sehe ich bei diesem Mitarbeiter tatsächlich mangelndes Potenzial – oder habe ich ihm bisher zu wenig Gelegenheit gegeben, sein Potenzial zu zeigen?

Wer hat eigentlich an Sie geglaubt?

In meinen Führungskräfteseminaren stelle ich an dieser Stelle gerne eine persönliche Frage.

Ich bitte die Teilnehmenden, sich an Menschen zu erinnern, die in ihrem bisherigen Leben an sie geglaubt haben.

Das können Eltern, Lehrer, Mentoren oder frühere Führungskräfte gewesen sein. Menschen, die ihnen etwas zugetraut, sie ermutigt oder ihnen eine Möglichkeit eröffnet haben, die sie sich selbst vielleicht noch nicht zugetraut hätten.

Gerade erfahrene Führungskräfte können häufig solche Personen benennen. Oft verbinden sie mit ihnen wichtige Schritte ihrer persönlichen oder beruflichen Entwicklung.

Diese Reflexion macht deutlich, welche Bedeutung Vertrauen und positive Erwartungen für die Entwicklung eines Menschen haben können.

Und sie führt unmittelbar zur eigenen Führungsverantwortung.

Denn heute sind diese Führungskräfte selbst in der Position, die Entwicklung anderer Menschen zu beeinflussen.

Die problematische Seite von Erwartungen: Wer gilt als unbegrenzt belastbar?

Der Pygmalion-Effekt lässt sich auch auf unsere Vorstellungen von Belastbarkeit übertragen.

Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft hält einen Mitarbeiter für wenig belastbar. Vielleicht überträgt sie ihm deshalb weniger anspruchsvolle Aufgaben und gibt ihm seltener Gelegenheit, Verantwortung zu übernehmen.

Möglicherweise bleibt dadurch Potenzial ungenutzt.

Einen anderen Mitarbeiter hält dieselbe Führungskraft dagegen für nahezu unbegrenzt belastbar. Er bekommt immer wieder zusätzliche Projekte, übernimmt Aufgaben anderer und springt ein, sobald irgendwo ein Problem entsteht.

Das kann zunächst wie eine besondere Form der Anerkennung wirken.

Langfristig besteht allerdings die Gefahr, dass gerade dieser Mitarbeiter überlastet wird, während der andere zu wenig gefordert und gefördert wird.

Beide Entwicklungen können durch die Erwartungen der Führungskraft mitbeeinflusst werden.

Deshalb ist die eigene Haltung für mich keine fünfte Dimension gesunder Führung. Sie bildet vielmehr eine Klammer um alle vier Dimensionen.

Unsere Haltung beeinflusst, wie wir uns selbst führen, wie wir Aufgaben verteilen, wie wir Beziehungen gestalten und wie wir Konflikte bearbeiten.

Unsere Erwartungen beeinflussen unser Führungsverhalten. Und unser Führungsverhalten beeinflusst, welche Leistung andere Menschen entfalten können.

Warum gesunde Führung ein verbindlicher Entwicklungsstandard sein sollte

Kommen wir zu einer Frage, die sich jeder Unternehmer und Geschäftsführer stellen sollte:

Können Sie tatsächlich voraussetzen, dass Ihre Führungskräfte über diese drei grundlegenden Kompetenzen verfügen?

Nach meinen Erfahrungen lautet die Antwort: nein.

Ich habe selbst erlebt, dass ausgesprochen erfahrene Führungskräfte, die seit Jahrzehnten erfolgreich Verantwortung übernehmen, erstmals in einem Seminar gezielt mit bestimmten Aspekten gesunder Führung konfrontiert wurden.

In einer meiner jüngsten Veranstaltungen berichtete beispielsweise eine erfahrene Führungskraft jenseits der 60, dass sie ein Seminar dieser Art bislang noch nicht besucht habe und die Inhalte ausgesprochen aufschlussreich fand.

Das hat mich keineswegs überrascht.

Viele Führungskräfte verfügen über umfangreiche Fachkenntnisse, große Branchenerfahrung und ausgeprägte Leistungsbereitschaft. Aber daraus folgt nicht automatisch, dass sie sich intensiv mit psychischer Belastung, Selbstführung, gesundheitsförderlicher Arbeitsgestaltung oder den Auswirkungen ihrer eigenen Haltung beschäftigt haben.

Genau deshalb sollte gesunde Führung aus meiner Sicht nicht dem persönlichen Interesse einzelner Führungskräfte überlassen werden.

Warum ich eine verbindliche Qualifizierung empfehle

Wenn Sie ein Seminar zu gesunder Führung ausschließlich freiwillig anbieten, werden sich vermutlich vor allem diejenigen anmelden, die bereits offen für das Thema sind.

Andere Führungskräfte erkennen möglicherweise keinen Bedarf. Vielleicht halten sie das Thema für nebensächlich oder gehen davon aus, dass langjährige Führungserfahrung eine zusätzliche Qualifizierung überflüssig macht.

Dabei kann gerade die Auseinandersetzung mit den eigenen Überzeugungen für erfahrene Führungskräfte besonders wertvoll sein.

Deshalb empfehle ich Unternehmen, gesunde Führung als verbindlichen Bestandteil ihrer Führungskräfteentwicklung zu etablieren.

Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass Führungskräfte ihre privaten gesundheitlichen Informationen oder persönlichen Testergebnisse offenlegen müssen.

Im Gegenteil: Eine fundierte Qualifizierung sollte gemeinsames Wissen und konkrete Handlungskompetenz vermitteln und gleichzeitig Raum für vertrauliche persönliche Reflexion schaffen.

Wissen allein verändert noch keine Führungskultur

Ein Seminar kann einen wichtigen Impuls geben. Es reicht aber nicht aus, wenn die vermittelten Prinzipien anschließend im Tagesgeschäft keine Rolle mehr spielen.

Deshalb sollte die Geschäftsführung auch prüfen, wie sich gesunde Führung im Unternehmen tatsächlich zeigt.

Werden Prioritäten klar gesetzt? Können Mitarbeitende Schwierigkeiten offen ansprechen? Werden Konflikte rechtzeitig geklärt? Und reflektieren Führungskräfte regelmäßig, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen und Erwartungen auf andere haben?

Dabei geht es nicht darum, für jedes Thema eine neue Kontrolle oder einen zusätzlichen Bericht einzuführen.

Es geht darum, gesunde Führung als Teil guter Führungsarbeit zu verstehen und die entsprechenden Verhaltensweisen dauerhaft zu kultivieren.

Für mich ist genau das der Übergang von einer einzelnen Qualifizierungsmaßnahme zu einer Healthy Performance Culture: einer Unternehmenskultur, in der hoher Leistungsanspruch mit tragfähigen Arbeitsbedingungen und verantwortungsvoller Führung verbunden wird.

Ein Selbstcheck für Unternehmer und Geschäftsführer

Wenn Sie prüfen möchten, wie gut Ihre Führungskräfte heute aufgestellt sind, würde ich mit sechs Fragen beginnen:

1. Handlungssicherheit: Wissen Ihre Führungskräfte, wie sie auffällige Veränderungen bei Mitarbeitenden angemessen ansprechen und Unterstützung anbieten können?
2. Selbstführung: Reflektieren Ihre Führungskräfte ihren eigenen Umgang mit Stress, Erholung und Leistungsanspruch – einschließlich ihrer Vorbildwirkung?
3. Belastungssteuerung: Werden bei neuen Prioritäten auch bestehende Aufgaben zurückgestellt und die vorhandenen Ressourcen berücksichtigt?
4. Vertrauen: Können Mitarbeitende Fehler, Probleme und kritische Einschätzungen offen ansprechen, ohne persönliche Abwertung befürchten zu müssen?
5. Klarheit und Konflikte: Werden Verantwortung, Entscheidungsspielräume und Leistungserwartungen eindeutig geregelt und notwendige Konflikte rechtzeitig bearbeitet?
6. Haltung: Hinterfragen Ihre Führungskräfte regelmäßig, ob ihre Erwartungen an einzelne Mitarbeitende deren Entwicklung fördern oder möglicherweise unbeabsichtigt begrenzen?

Nicht jede dieser Fragen muss in Ihrem Unternehmen bereits vollständig positiv beantwortet werden können.

Wichtiger ist, dass Sie erkennen, wo Entwicklungsbedarf besteht und welche Veränderungen die größte Wirkung auf Ihre tägliche Führungsarbeit haben könnten.

Häufige Fragen zur gesunden Führung

Was bedeutet gesunde Führung im Unternehmen?

Gesunde Führung bedeutet, Mitarbeitende so zu führen, dass hohe Leistung und langfristige Leistungsfähigkeit miteinander vereinbar bleiben. Dazu gehören ein angemessener Umgang mit psychischer Belastung, die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitsbedingungen und eine reflektierte Führungshaltung. Gesunde Führung ist deshalb mehr als Gesundheitsvorsorge; sie ist Bestandteil guter Unternehmensführung.

Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um gesund zu führen?

Aus meiner Sicht sind drei Kompetenzbereiche entscheidend: Handlungssicherheit im Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitenden, die Gestaltung guter Führungsbedingungen und die Reflexion der eigenen Haltung. Die zweite Kompetenz umfasst insbesondere Selbstführung, Belastungssteuerung, Vertrauen und Wertschätzung sowie Klarheit und Konfliktkompetenz.

Was ist das HILFE-Konzept?

Das HILFE-Konzept ist ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte im Umgang mit Mitarbeitenden, bei denen eine erhebliche psychische Belastung vermutet wird. Die Buchstaben stehen für Hinsehen, Initiative ergreifen, Leitungsfunktion wahrnehmen, Fordern und Fördern sowie Experten hinzuziehen. Das Konzept hilft, Fürsorge und Führungsverantwortung miteinander zu verbinden.

Warum gehört Selbstführung zu gesunder Mitarbeiterführung?

Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion. Ihr Verhalten beeinflusst, welche Erwartungen Mitarbeitende an Arbeitszeiten, Erreichbarkeit, Leistungsbereitschaft und Regeneration wahrnehmen. Wer den eigenen Umgang mit Belastung reflektiert, kann bewusster entscheiden, welche Verhaltensweisen er in seinem Team fördern möchte.

Was hat der Pygmalion-Effekt mit Führung zu tun?

Der Pygmalion-Effekt beschreibt, wie Erwartungen das Verhalten gegenüber anderen Menschen beeinflussen und dadurch deren Entwicklung mitprägen können. Im Führungsalltag kann sich das beispielsweise darin zeigen, wem anspruchsvolle Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und differenziertes Feedback angeboten werden. Deshalb sollten Führungskräfte ihre Erwartungen regelmäßig kritisch prüfen.

Ist gesunde Führung eine Aufgabe der Personalabteilung oder der Geschäftsführung?

Die Personalabteilung kann die Qualifizierung unterstützen und geeignete Maßnahmen organisieren. Entscheidend ist jedoch, dass gesunde Führung von der Geschäftsführung und den Führungskräften selbst getragen wird. Denn sie treffen die täglichen Entscheidungen über Arbeitsbedingungen, Prioritäten, Verantwortung und Zusammenarbeit.

Fazit: Gesunde Führung verbindet Leistung, Verantwortung und Haltung

Wenn ich die wesentlichen Gedanken zusammenfasse, dann benötigt gesunde Führung aus meiner Sicht drei Kompetenzen, die unmittelbar miteinander verbunden sind.

Führungskräfte sollten erstens wissen, wie sie bei psychischer Belastung angemessen handeln. Dazu gehört, Veränderungen wahrzunehmen, Unterstützung anzubieten und gleichzeitig die eigene Führungsverantwortung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Zweitens müssen sie die Bedingungen gestalten, unter denen ihre Mitarbeitenden täglich Leistung erbringen. Dazu gehören die eigene Vorbildwirkung, klare Prioritäten, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und der konstruktive Umgang mit Konflikten.

Und drittens sollten sie verstehen, wie stark ihre eigenen Überzeugungen und Erwartungen das Führungsverhalten beeinflussen können. Denn auch langjährige Erfahrung schützt nicht automatisch davor, Menschen vorschnell einzuschätzen oder eigene Vorstellungen von Belastbarkeit unbewusst auf andere zu übertragen.

Diese Kompetenzen sollten für mich zum selbstverständlichen Bestandteil jeder Führungsrolle gehören.

Das bedeutet nicht, dass Unternehmen weniger fordern sollten. Gerade in einem anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld brauchen wir ambitionierte Ziele, engagierte Menschen und Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen.

Aber ein hoher Leistungsanspruch entfaltet seine langfristige Wirkung nur dann, wenn die Voraussetzungen für diese Leistung stimmen.

Gute Führung schützt nicht vor jeder Herausforderung. Sie schafft Bedingungen, unter denen Menschen Herausforderungen erfolgreich bewältigen können, ohne ihre Leistungsfähigkeit unnötig zu verschleißen.

Das ist für mich der Kern gesunder Führung – und zugleich ein wesentlicher Bestandteil dessen, was ich unter Leistung mit Substanz verstehe.

Denn nachhaltige Spitzenleistung braucht Substanz.

Herzliche Grüße,

Björn Johannsmeier